O processo de transição de uma gestão tradicional para uma gestão profissional numa empresa familiar: estudo de caso no sector da Metalurgica e Metalomecânica

Mestrado em Gestão e Estratégia IndustrialThe importance of family business as agents of the socio economic reality of a country is unquestionable, usually employing the majority of the active population and responsible for a great slice of the Gross National Product in countries where studies about this matter have been undertaken. Similarly, when compared to non-family enterprises, they have a group of restrictions that make their administration specific and that may question the possibility of achieving similar efficiency leveis. The inter-relationship between family, management and property rights is complex and often increases conflict, thus demanding a different management and approach. Usually the high rate of closure of such enterprises is due to a number of problems one being the lack of competence for management, as a general problem instead of an inefficient strategic option. Professionalisation of management is fundamental in insuring competitive advantage, increasingly important in a context of market globalisation as a means to maintain and perpetuate the presence of such organizations within the markets. The process of professionalisation of management, and the intemalisation of competences by the manager, has two main areas: The delegation of responsibilities and the degree of formality of the mechanisms used to control the actions undertaken, within the organization. In order to evolve in this way, the manager must recognize and convince himself of the need for internai change and must have the capacity to view the enterprise in a systemic way, not narrowing the field of decision strategies and the implementation of modemisation instincts. In this work, we try to develop this ideas, defending that the manager that refuses a systematic and rational approach to problems, that forgets the importance of planning methods, strategic management and control, has little or no possibilities of assuring a successful future for his enterprise.A importância das empresas familiares como agentes da realidade sócio económica de um país é inquestionável, sendo normalmente responsáveis pelo emprego da maioria da população activa e pela maior fatia do PIB na generalidade dos países em que são conhecidos estudos sobre esta matéria. Paralelamente, quando comparadas com as empresas não familiares, têm um conjunto de restrições associadas, que tomam específica a sua gestão e que podem questionar, nessa comparação, a possibilidade de se atingirem níveis de eficiência semelhantes. A inter-relação entre a família, a gestão e a propriedade geram complexidade, aumentam a conílitualidade e exigem formas diferentes de pensar e gerir este tipo de organizações. Normalmente, a elevada taxa de mortalidade que caracteriza estas empresas está associada a um conjunto de problemas, entre os quais se inclui, indevidamente, a falta de competências de gestão, como o seu problema genérico e não como uma ineficiente opção estratégica. O processo de profissionalização deste órgão, toma-se, por isso, fundamental, na criação de vantagens competitivas, cada vez mais importantes, num contexto crescente da globalização dos mercados, como forma de perpetuar e sustentar a presença destas organizações nos mercados onde operam, a par das restantes empresas. Este processo de profissionalização e de intemalização de competências pelo gestor, repousa sobre duas grandes áreas de actuação: o processo de delegação de responsabilidades e o grau de formalização dos mecanismos utilizados para o controlo das acções no seio da organização. Para evoluir neste sentido, o gestor deve, antes de tudo, reconhecer e convencer-se da necessidade de tais mudanças internas e ter a capacidade de perceber a empresa como um todo, não assumindo qualquer restrição ao nível das filosofias de estratégia de decisão e implementação de instintos de modernização. Neste trabalho procurou-se desenvolver as idéias aqui associadas, defendendo que o gestor — que recusa uma abordagem sistémica e racional dos problemas, que esquece a importância dos métodos de planeamento, gestão estratégica e de controlo, tem poucas hipóteses de assegurar um futuro de sucesso para a sua empresa.N/