Trust building and cooperation in supervisor-subordinate relationships and work units

An organization s success is frequently attributed to heroic leaders. However, organizations will not thrive without employees willingness to cooperate for the benefit of the organization. An employee s ability and willingness to contribute toward the success of the organization are determined by factors such as the psychological importance of the organization, and the employee s position and relationship with other organizational members. The impression and conception of these issues are formed through direct and mediated interactions with other organizational members. This dissertation studies the conditions for cooperation, trust and fairness in the supervisor-subordinate relationship as well as in work groups. From the results of the four sub-studies, a theoretical model was built which depicted the dynamics between these phenomena. The four sub-studies were based on survey data, which were gathered from two Finnish organizations in 2007. One was a restaurant chain and the other a social service provider. Altogether, 285 employees and 40 supervisors were invited to participate in the survey and the final response rates were 66% and 98%, respectively. Validated measures were utilized and two-level models were used in the primary analysis due to the nested data. The first research question asked how the supervisor s trust in a subordinate produces reciprocal trust in the supervisor by the subordinate. Empirical studies on reciprocal trust are rare, although reciprocity is theoretically proposed to be a central element of trust. The results revealed that the supervisor s trust had an influence on the subordinate s reciprocal trust partially through work-related autonomy. Based on the Approach/Inhibition theory of power, it was hypothesized that work-related autonomy facilitates reciprocal trust because it activates the employee s sense of power which, in turn, is related to cognitive and affective processes that are favorable for trust. The results were in line with this hypothesis. The second research question asked whether employees cooperation has an influence on the supervisor s fairness and if so, then why. Previous studies have approached fairness as a motivator of employees cooperation, and the influence has been explained by, among other things, the subordinate s trust in the leader as well as the organization. In this study, the perspective was turned around because knowledge of leaders points of view is still limited. It was found that the supervisor s trust in the subordinate accounted for the positive relationship between a subordinate s cooperation and a supervisor s perceived fairness. This suggests that supervisors justify subordinates unequal treatment by appealing to their trust in their subordinates. The third research question focused on the role of the supervisor s fairness on an employee s trust in coworkers as a collective entity. Trust in a collective entity is suggested to depend on a group member s standing in the group, and fairness, in turn, is suggested to offer standing-related information. In line with the social identity approach, it was proposed that a supervisor s ability to offer standing-related information is dependent on the supervisor s group prototypicality. It was found that a supervisor s perceived group prototypicality moderated the relationship between the supervisor s perceived fairness and trust in coworkers, such that fairness was related to trust only when the supervisor was perceived to be group prototypical. The fourth research question concerned employees motivation to cooperate for the development of the work group. The employee s personal values, work group identification and a sense of power were studied as motivating factors of change-oriented behavior. Based on the social identity approach, it was proposed that on the one hand identification enhances group-directed efforts but that on the other, change-oriented behavior is risky especially for highly identified group members. The results suggested that highly identified employees pursued their personal values (i.e., made suggestions for the development of the work unit) - only when they believed that they had some power and influence in the work unit. These results suggest that the group leader s trust in group members has a significant influence on factors that enhance group members willingness to cooperate for the benefit of the work group. Although results suggested that trust and consequent fairness were earned by cooperating, fair treatment should always be an employee s right and a leader s duty. Further, this study suggests that in order to be willing to trust and to be able to have an influence within the group, the group leader should share psychological membership with other group members. Taken together, this dissertation contributes to the literature by suggesting that trust and cooperation can be facilitated simply by showing trust.Organisaatioiden menestys nähdään usein sankarillisten johtajien aikaansaannokseksi. Organisaatiot eivät kuitenkaan kukoista ilman työntekijöiden halua työskennellä organisaatioiden parhaaksi. Työntekijöiden mahdollisuuksiin ja halukkuuteen panostaa organisaation tavoitteiden eteen vaikuttavat mm. organisaation psykologinen merkitys työntekijälle, asema ja suhteet muihin organisaation jäseniin. Käsitys näistä rakentuu suorassa ja välittyneessä vuorovaikutuksessa organisaation muiden jäsenten kanssa. Tämä väitöskirjatutkimus tarkasteli yhteistyön, luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden edellytyksiä esimiesten ja työntekijöiden välisissä suhteissa sekä työryhmissä. Neljän osatutkimuksen pohjalta muodostettiin teoreettinen malli, joka kuvaa luottamuksen ja yhteistyön dynamiikkaa näissä suhteissa. Neljä osatutkimusta perustui kahdesta suomalaisesta organisaatiosta kerättyyn kyselyaineistoon. Organisaatiot edustivat ravintola- ja sosiaalialaa. Kysely lähetettiin kaikkiaan 285 työntekijälle ja 40 esimiesasemassa toimivalle henkilölle. Lopullinen aineisto koostui 188 työntekijän (66 %) ja 39 (98 %) esimiehen vastauksista. Tutkimuksessa käytettiin aiemmissa tutkimuksissa validoituja mittareita. Aineisto analysoitiin käyttäen kaksitasoista lineaarista mallinnusta sekä kaksitasoista rakenneyhtälömallinnusta. Ensimmäinen osatutkimus tarkasteli työntekijöihin luottavien esimiesten mahdollisuuksia synnyttää työntekijöiden vastavuoroista luottamusta valtasuhteen näkökulmasta. Vastavuoroista luottamusta ei juuri ole empiirisesti tutkittu, vaikka vastavuoroisuuden oletetaan olevan keskeinen osa luottamuksen rakentumista. Tutkimuksen tulosten mukaan esimiehet osoittivat luottamustaan edistämällä työntekijöiden autonomiaa, mikä puolestaan synnytti vastavuoroista luottamusta vahvistamalla työntekijöiden uskoa vaikutusmahdollisuuksiinsa työyhteisössä. Toisessa osatutkimuksessa tarkasteltiin, ovatko työntekijän suoriutuminen ja yhteistyö yhteydessä esimiehen toiminnan oikeudenmukaisuuteen ja jos niin miksi. Aiemmassa tutkimuksessa oikeudenmukaisuutta on tarkasteltu työntekijöiden yhteistyötä motivoivana tekijänä ja motivoivaa vaikutusta on selitetty mm. koetun oikeudenmukaisuuden synnyttämällä luottamuksella. Tässä tutkimuksessa näkökulma kohdistettiin esimiehiin, sillä empiiristä tutkimusta esimiesten oikeudenmukaisuutta motivoivista tekijöistä on tehty toistaiseksi vähän. Tutkimuksen tulokset osoittivat, että työntekijän suoriutuminen ja yhteistyö olivat yhteydessä esimiehen koettuun oikeudenmukaisuuteen ja tämä yhteys välittyi esimiehen luottamuksen kautta. Epäluottamus siis tarjosi esimiehille ikään kuin oikeutuksen kohdella työntekijöitä eriarvoisella tavalla. Kolmas osatutkimus kohdentui esimiehen oikeudenmukaisuuden ja ryhmäidentiteetin rooliin työntekijöiden luottamuksessa työryhmään. Relationaalisen näkemyksen mukaan oikeudenmukaisuus on merkityksellistä, koska se kertoo yksilön asemasta ryhmässä. Asemastaan epävarmojen tai perifeeristen jäsenten on esitetty tuntevan enemmän epäluuloa suhteessa muihin ryhmän jäseniin kuin asemastaan varmojen tai keskeisten ryhmän jäsenten. Sosiaalisen identiteetin lähestymistapaan pohjautuen oletettiin, että esimiehen kyky viestiä työntekijän asemasta ryhmässä on kuitenkin riippuvainen esimiehen prototyyppisyydestä suhteessa ryhmään. Tutkimuksessa havaittiin, että ainoastaan sisäryhmän prototyyppisten esimiesten oikeudenmukaisuus oli yhteydessä työntekijöiden ryhmään kohdistamaan luottamukseen. Tulosten mukaan prototyyppisellä esimiehellä ei näyttäisi olevan varaa toimia epäoikeudenmukaisesti ilman, että työntekijöiden luottamus ryhmään heikkenee. Neljäs osatutkimus tarkasteli työntekijöiden motivaatiota ja mahdollisuuksia tehdä ehdotuksia työyhteisön kehittämiseksi ja kehittää omaa työtään. Lähtökohdaksi otettiin työntekijöiden henkilökohtaiset muutosvalmiusarvot, sillä arvot motivoivat juuri vapaaehtoista toimintaan. Arvoja voidaan toteuttaa monenlaisen toiminnan kautta mutta työryhmään samastumisen on havaittu suuntaavan arvojen toteuttamista työyhteisön tavoitteiden mukaisesti. Toisaalta ryhmään samastumisen on havaittu lisäävän konformisuutta sekä ryhmän arvojen ja normien mukaista toimintaa. Tällöin muutokseen tähtäävä toiminta voidaan nähdä myös uhkana positiiviselle ryhmäjäsenyydelle, mikä ehkäisee henkilökohtaisten arvojen toteuttamista ryhmässä. Tutkimuksen tulokset osoittivat, että työryhmään samastuneiden työntekijöiden muutosvalmiusarvot olivat positiivisessa yhteydessä muutosorientoituneeseen toimintaa ainoastaan silloin kun työntekijä koki valtaa ryhmässään. Vallan tunteen voidaan nähdä olevan merkityksellinen tässä yhteydessä, sillä se heikentää ryhmäidentiteettiin kohdistuvien uhkien merkitystä ja lisää uskoa oman panostuksen vaikuttavuuteen. Yhteenvetona voidaan todeta, että esimiehen luottamuksella työntekijöihin on huomattava merkitys työntekijöiden yhteistyöhalukkuuden kannalta. Alaisiinsa luottavat esimiehet toimivat oikeudenmukaisesti ja jakavat valtaa, jotka puolestaan edistävät työntekijöiden uskoa omiin vaikutusmahdollisuuksiinsa, samastumista ja luottamusta työyhteisöön. Nämä tekijät edelleen motivoivat työntekijöitä vapaaehtoisiin ponnistuksiin työyhteisön hyväksi. Vaikka tulokset osoittivat, että työntekijät voivat omalla yhteistyöllään ansaita esimiehen oikeudenmukaisen kohtelun, tämä ei tarkoita sitä etteikö oikeudenmukainen kohtelu olisi jokaisen työntekijän oikeus ja esimiehen velvollisuus. Kyetäkseen luottamaan johtamansa ryhmän jäseniin ja vaikuttamaan ryhmässä, esimiehen ja ryhmäjäsenten tulisi jakaa yhteinen sisäryhmäidentiteetti