Henkilöstövoimavarojen moninaisuus, muutos ja johtaminen kuntasektorilla - Henkilöstötilinpäätöksillä ja kehittämishankkeilla hyvää henkilöstötyötä

Yhteiskunnan muutokset heijastuvat kuntiin osin suoraan, osin välillisesti. Muutosnopeus on kasvanut ja se asettaa henkilöstölle uusia vaatimuksia. Palvelu- ja väestörakenteet muuttuvat ja vaikuttavat henkilöstöjohtamiseen. Kunnallisia palveluita tuotetaan yhä vanhenevalla henkilöstöllä ja eläköityminen sekä runsaat sairauspoissaolot rasittavat useiden kuntien ja kaupunkien taloutta. Tutkimuksen tehtävänä oli selvittää, miten henkilöstötilinpäätöstä tulee kehittää entistä enemmän palvelemaan kuntasektorilla organisaatiokohtaista henkilöstötyötä, osaamisen johtamista ja työkykyä ylläpitävän toiminnan kehittämistä. Lisäksi haluttiin tietää, mitä tekijöitä ja näkökohtia tulee ottaa huomioon edellisiin liittyvien kuntakohtaisten toimintamallien ja kehittämishankkeiden suunnittelussa. Tutkimuskysymyksiin vastaukset saatiin case-kaupungissa suoritetulla lomakemittauksella, asiantuntijoiden haastatteluilla sekä käyttäen hyväksi QFD-suunnittelutekniikkaa. Tutkimuksessa haettiin hyviä käytäntöjä henkilöstötilinpäätöksistä suomalaisista ja tanskalaisista organisaatioista sekä yhdestä ranskalaisesta organisaatiosta. Organisaation visio antaa perustan toimivalle henkilöstötyölle. Vision ja strategian merkitys tulee saattaa osaksi kunnallista henkilöstötilinpäätöskäytäntöä. Tämä edellyttää kuitenkin kuntaorganisaatioilta systemaattista strategiatyöskentelyä, johon myös poliittisen johdon on sitouduttava. Strategiatyön tulisi ulottua valtuustokausien yli ja rakentua kestävälle pohjalle. Pitkäjännitteinen henkilöstötyö jää pinnalliseksi, jos visiot, strategiat ja linjaukset muuttuvat valtuustokausittain. Strategisen johtamisen keskeisinä menestystekijöinä ovat henkilöstön sitouttaminen ja strategian sovittaminen vallitsevaan organisaatiokulttuuriin. Henkilöstötilinpäätös voi toimia sitouttamisen välineenä, mikäli siinä on riittävästi kuvattu vision ja strategian merkitystä koko organisaation ja toisaalta yksittäisen työntekijän tai viranhaltijan osalta. Muutoksessa eläminen on osa kuntaorganisaatioiden arkipäivää. Henkilöstötilinpäätöksessä tulisi ottaa kantaa muutoksen hallintaan ja tuoda esille organisaation toimintatavat muutosten hallintatilanteissa ja erityisesti henkilöstön tukeminen muutoksessa. Raportoitavia tekijöitä voivat olla esimerkiksi toimintaympäristön muutos, muutosten seuraukset, vaikutukset ihmisiin ja muutosten asettamat haasteet yksilön kehittämiselle. Raportoinnin näkökulmasta haastavana tehtävänä on osoittaa, miten organisaatio ja johtaminen ovat vastanneet muutosten asettamiin vaatimuksiin (esim. elämänhallinnan tukeminen, ihmisten johtaminen muutoksessa sekä innovaatioiden ja muutosten vauhdittaminen). Työvoimavaltaisuudesta johtuen kuntaorganisaatiot ovat erityisen haavoittuvia tilanteissa, joissa avainhenkilöt poistuvat henkilöstövarallisuudesta. Aineettoman varallisuuden arvioinnissa mittarina voi olla kasvupääoman arviointi. Muutos voi olla positiivista (kasvupääoman lisäys) tai negatiivista (kasvupääoman väheneminen). Kasvupääoman tarkastelu voidaan helppoutensa ja nopeutensa vuoksi liittää osaksi työilmapiirin mittausta. Kuntaorganisaatioiden henkilöstötilinpäätöksissä osaamisen kuvaamista tulee laajentaa nykyisestä koulutustason ja koulutusinvestointien kuvaamisesta todelliseen osaamisen raportointiin. Laajemmalla kuvauksella vastataan erityisesti henkilöstösuunnittelun tarpeisiin. Osaamisreservit ovat nykyisissä henkilöstötilinpäätöksissä hyödyntämättä, ja myös kuntaorganisaatioissa on perusteltua tunnistaa käyttämättömät osaamisvoimavarat. Johtamisen kompetenssien arviointi tulee saattaa osaksi henkilöstötilinpäätöstä. Arviointi on laajennettava kattamaan myös poliittisen johtajuuden ja luottamushenkilöjohtajat. Nykyisellään luottamushenkilöiden osaaminen on hyödyntämätön voimavara. Laatutyö on vasta alkamassa kuntaorganisaatioissa. Henkilöstötilinpäätökset voidaan kytkeä osaksi laadun kehittämistä, ja siitä syystä esimerkiksi asiakastyytyväisyyden tarkastelu osana henkilöstötilinpäätöstä on perusteltua. Näin voitaisiin realistisesti arvioida, mikä todellisuudessa on henkilöstön aikaansaannoskyky. Laatujärjestelmät ja henkilöstötilinpäätös eivät ole toisiaan poissulkevia tai kilpailevia vaan toisiaan täydentäviä. Laadun ja henkilöstön osaamisen sekä työkyvyn linkittäminen antavat organisaation kehittämiselle uusia ulottuvuuksia ja kehitys oppivaksi organisaatioksi mahdollistuu. Tutkimus osoitti, että byrokratiateorian lainalaisuudet toimivat edelleen 2000-luvun kuntaorganisaatiossa. Byrokratia käsitteenä sisältää negatiivista varausta, mutta oikein käytettynä ja sovellettuna se antaa organisaatiolle tiettyä vakautta ja turvallisuutta. Byrokratiaa voidaan tarkastella oppimisen ja kasvun näkökulmasta. Liittämällä teoriaan inhimillinen ulottuvuus, korostamalla yksilöiden osaamisen merkitystä ja lisäämällä joustavuuden elementtejä byrokraattinen toimintamalli palvelee myös uudella vuosituhannella. Luotaessa kehittämisohjelmia ja toimintamalleja julkisen hallinnon organisaatioihin byrokraattista toimintakulttuuria ei voida ohittaa, vaan se tulee ottaa huomioon olemassa olevana realiteettina. Byrokraattisuus ei kuitenkaan ole este tai edes hidaste julkisten organisaatioiden, kuten kuntien, kehittämistoiminnalle. Valitettavasti byrokraattisuutta, toimintaympäristöä tai toiminnan luonnetta voidaan käyttää organisaatioissa tekosyynä aktiivisen kehittämistoiminnan välttämiseksi. Henkilöstötilinpäätöksen ja -raportoinnin käsitteet ovat vielä hakemassa lopullista muotoaan ja yhtä selkeää teoreettista viitekehystä ei voida osoittaa. Tutkimus osoitti, että suoritusten ja osaamisen johtamisen rinnalla tulisi kuntaorganisaatioissa aktiivisesti kehittää myös työkyvyn johtamista. Henkilöstötilinpäätös tulee käsitellä organisaatiossa siten, että koko henkilöstö ja kunnallisissa organisaatioissa myös luottamushenkilöt osallistuvat tapahtumaan. Mikäli käsittely jää ainoastaan ylimmälle johdolle, henkilöstötilinpäätös ei tuota haluttua tulosta, eikä nosta esille kehittämistarpeita. Parhaimmillaan henkilöstötilinpäätöksen käsittely organisaatiossa herättää omaehtoista kehittämishalukkuutta ja henkilöstötilinpäätöksestä tulee osa organisaation normaalia toimintaa ja johtamista. Henkilöstötilinpäätös osoittaa johtamisen ja esimiestyön tason organisaatiossa. Mitä heikompaa johtaminen on, sitä todennäköisempää on henkilöstötilinpäätöksen laadullisten indikaattoreiden negatiivinen kehitys (esim. työkyky, osaaminen, työilmapiiri ja työtyytyväisyys). Henkilöstötilinpäätöksissä tulisi tutkimuksen tulosten mukaan arvioida myös poliittisen johtajuuden toimivuutta ja siten luoda kuntaorganisaatioihin valtuustokaudet ylittävää strategista johtamista ja kestävää henkilöstöpolitiikkaan. Tutkimuksen toimenpidesuositusten mukaan kehittämistyö edellyttää organisaation ylimmän johdon sitoutumista ja kuntaorganisaation ollessa kyseessä myös luottamushenkilöorganisaation ja poliittisen johdon sitoutumista. Kuntaorganisaatiossa työkyvyn ja osaamisen kehittäminen on organisaation sisäistä ja virka- ja työsuhteessa olevien henkilöiden toteuttamaa. Luottamushenkilöiden tehtävänä on toimia ammattijohdon tukena prosessin kaikissa vaiheissa. Henkilöstötilinpäätöksen sisältöön tulee kiinnittää huomiota. Henkilöstötilinpäätöksessä tulee raportoida organisaation kehittämisen ja ennakoinnin kannalta oleellisia määrällisiä ja laadullisia tietoja. Henkilöstön ja esimiesten sitouttamiseen tulee kiinnittää erityistä huomiota koko prosessin ajan. Sitoutumista tulee tukea konkreettisin toimenpitein. Kaikkia organisaation esimiehiä tulee tukea, ja heidän esimiesvalmiuksiaan tulee kehittää aktiivisesti. Onnistunut kehittämistoiminta edellyttää riittävien tukipalveluiden olemassaoloa ja verkoston laatuun tulee kiinnittää erityistä huomiota. Tällä tavoin ehkäistään muun muassa asiantuntemattomuudesta johtuvien virheiden syntymistä valikoimalla yhteistyöverkostoon vain parhaat asiantuntijat ja palvelun tuottajat.The changes in the society are reflected to the municipalities sometimes directly and sometimes indirectly. Changes take place more rapidly nowadays which sets new requirements to the personnel. The structures of services and population change and affect the personnel management. The municipal services are produced with ageing personnel. More and more persons are retiring and on sick leaves, which strains the financial situation of the municipalities. In the future the municipalities will be threatened by a lack of personnel and that is why a flexible, economical and reasonable use of personnel resources is necessary. When the municipalities are competing for new employees, they will have to pay more attention to their image as an employer, than before. One of the most difficult questions in managing the changes in the municipal sector is, how personnel management can be linked to the organisation s strategy in the changing situation. Due to the changes, the needs for competence in the organisations will increase and the problems within managing the competence will be emphasised. The increased need for professional competence managing has been caused by changes in the age structure, competition for labour, and the significance of competence as an essential competitive factor. In order to manage the changes and competence, the organisation s management and personnel workers will need new kinds of skills in setting goals, motivating the employees, maintaining the working ability and competence and confirming the functionality of the organisation. This study has been limited to the municipal sector and developing activities that maintain personnel work, competence management and working ability from the employer s point of view. The aim has been to form a complete vision on experiences of municipal workers with the help of quantitative forms and complementary Delphoi work. The vision will form a basis for utilising the personnel accounts and forming development activities in the municipalities. The aim is also to create a frame of reference for planning the above-mentioned actions. This study is constructive and uses a hermeneutic approach aiming at understanding in Weber-like manner. The author describes the multiplicity of personnel resources and the change of municipal organisations from bureaucracy to a turbulent environment. When construeing a new model of operation, the author analyses personnel accounts and reports in order to recognise good practices. The theoretical part deals e.g. with strategic leadership, the forming of personnel resources, working ability and knowledge and competence management. When studying the competences and qualifications the competence management is closely linked to personnel accounting. The Delphoi method is used in this study. The basis for Delphoi work was formed by analysing quantitative material and from themes that rose from the material of the case city. In construeing a frame of reference for a new model of operation, QFD technique has been used. Based on interviews with experts, a total vision of the dimensions in managing personnel resources was formed. The quantitative material was sampled from the case city with the help of an extended work stress inquiry (N=348). Also the personnel accounts of the case city between the years 1998 ­ 2001 were analysed. This study shows that there are problems in managing the personnel resources within the municipal sector. The age structure of the personnel is distorted causing the significance of working ability improvement activities to increase. The concepts of personnel accounts and reports are still looking for their final form and it is not possible to present one clear theoretical frame of reference. Quality systems and personnel accounts do not compete with each other or exclude each other but complete each other. Linking quality, personnel competence and working ability gives new dimensions for developing the organisation and enables the development into a learning organisation.Research Centre for Vocational Education - Ammattikasvatuksen tutkimus- ja koulutuskesku