Improving operating room efficiency: an observational and multidimensional approach in the San Camillo-Forlanini Hospital, Rome

SCOPO.Le sale operatorie (SOs) sono strutture organizzative caratterizzate da un elevato grado di comples- sità organizzativa e gestionale che pone un attento monitoraggio dei processi produttivi, in una logica “spendingreview”. Pertanto diviene necessario pianificare interventi di miglioramento ove questi siano applicabili. È in questo contesto che è stata realizzata questa indagine, al fine di migliorare l’efficienza del servizio reso a parità di costi METODI. E’ stato realizzato una analisi organizzativa tra i mesi di Aprile e Dicembre 2016 su un blocco operatorio dell’azienda ospedaliera, applicando la metodologia “process management” alla realtà delle SOs. Il progetto ha coinvolto due aree chirurgiche dello stesso blocco operatorio, quali l’area elettiva chirurgica multi-specialistica (BOE) e quella cardio-chirurgica (CCH). L’analisi dei processi ha visto coinvolti i tre percorsi prodotto, paziente e sicurezza,su differenti prospettive: prospettiva “asis”, di processo e stakeholder. I dati sono stati elaborati per statistica descrittiva, e il t di student è stato utilizzato per determinate la differenza tra due medie, considerando significativo un p-value< 0.05. Il coefficiente di variazione (CV) è stato utilizzato per descrivere la variabilità dei dati rilevati. RISULTATI: Il percorso prodotto (asis) ha permesso di descrivere i tempi per le attività relativi alla logi- stica inbound. Sia per il BOE che per la CCH le attività settimanali con maggiore impegno temporale sono state la verifica e lo stoccaggio dei farmaci e dei presidi (130[DS=±14] per la prima e 30[DS=±18] per la seconda). I tempi medi di allestimento sala, calcolati separatamente per il primo intervento erano di 27 (SD = ± 17), e per gli interventi successivi di 15 (SD=± 10), ove si evidenzia una differenza signifi- cativa di 12 minuti tra i due tempi (p<0,001). In CCH si segnala una elevata variabilità dei tempi rilevati per queste operazioni (CV= 82%). L’outcome del percorso prodotto, attraverso la prospettiva degli stake- holders, ha fatto emergere discreti valori medi di soddisfazione degli infermieri, dei chirurghi (2.9 vs 2.3) degli anestesisti (2.8 BOE vs 2.4 CCH). Il fattore “trasporto da un padiglione esterno” ha influenzato negativamente la percezione dei pazienti: i tempi sono risultati nettamente ridotti per coloro che afferi- vano alla CCH rispetto al BOE (p<0,001). I risultati del percorso sicurezza hanno fatto emergere una moderata criticità sia in relazione al riordino a fine seduta operatoria, sia in relazione al ritardo dell’inizio del primo intervento programmato. CONCLUSIONI. Si reputa necessario adoperarsi nel modo più puntuale possibile individuando e combat- tendo le situazioni non a valore riscontrate, che limitano la produttività ed il rallentamento della filiera produttiva. L’implementazione di un modello lean, può potenziare quei processi che portano efficienza e qualità, limitando sprechi e tempi improduttivi, utili a migliorare la percezione sia del cliente esterno che di quello interno.AIM. The management of operating rooms (ORs) is a complex process which requires an effective organizational scheme. A rigorous monitoring plan is needed to ensure operating theatre performances following a spending review approach. It is therefore necessary to take all the necessary actions to improve the quality of the planning and scheduling procedure whenever possible. METHODS. An organizational analysis has been carried out in the period between April-December, 2016 on the performances of the A.O. S. Camillo-Forlanini Hospital Operating Block by applying the “process management” approach to the ORs efficiency. The project involved two different surgical areas of the same operating block, that is the multi-specialist and elective surgery (BOE) and cardio- vascular surgery (CCH). The analyses of the processes was made through the product, patient and safety approach and from different points of view: the “asis”, process and stakeholder perspectives. Descriptive statistics was used to process raw data and Student's t-distribution was used to assess the difference between the two means and we considered a p value ˂0,05 as significant. The coefficient of variation (CV) was used to describe the variability of the retrieved data. RESULTS. The asis approach allowed us to describe the ORs inbound activities. For both the BOE and the CCH the most demanding weekly commitments in terms of time turned out to be the inventory management procedures of controlling and stocking medicines, general medical supplies and instru- ments (130[DS=±14] for BOE and 30[DS=±18] for CCH. The average time spent on preparing the operating room, separately calculated starting from the first surgical case, was of 27 minutes (SD=± 17) while for the following surgical procedures preparation time decreased to 15 minutes (SD ± 10), which highlighted a meaningful difference of 12 minutes (p˂0,001). A great variability was registered in CCH due to the unpredictability of these operations (CV 82%). The stakeholders’ perspective revealed a reasonable level of satisfaction among nurses and surgeons (2.9 vs 2.3, respectively) and in anesthesiologist (2.8-BOE vs 2.4 CCH).Being brought to the surgical suite from an “external Unit” seems to have negatively influenced the patient’s perception: preparation time turned out to be signifi- cantly lower for CCH patients rather than BOE ones (p˂0,001).The results of the safety procedure approach highlighted a moderate criticality in terms of cleaning up time and delay in the starting time of the first surgical case. CONCLUSIONS. A great effort should be made to identify the existing weak points, which limit produc- tivity and slow down the productive chain. It is advisable to implement a lean system that may improve efficiency and quality of the service to reduce wastes and unproductive times. This would inevitably generate a more positive overall perception both in internal and external client