Neu gestaltete Personalentwicklungsinstrumente: Ein Muss für Organisationen mit agilen Arbeitsformen

Vielschichtige und unberechenbare Schwankungen in unserer globalen Welt schaffen neue Komplexitäten und Mehrdeutigkeiten. Diese beeinflussen als Treiber massgeblich unsere Wirtschafts- und Arbeitswelt und verunsichern ihre Arbeitnehmenden. Um langfristig überlebensfähig zu bleiben, stellen sich immer mehr Organisationen diesem stetigen Wandel und finden Lösungen für diese Herausforderungen in neuen Arbeitsformen. In diesem Zusammenhang werden Begrifflichkeiten gehört wie New Work, Arbeit 4.0 oder digitale Transformation. Das Verbindende dieser Begrifflichkeiten, respektive die Gemeinsamkeit deren Konzeption, liegt im Trendwort Agilität. In Organisationen mit agilen Arbeitsformen verändert sich die Führungsrolle. Sie wird neu als Dienstleistende, auch Servant leader, verstanden. Die angepasste Führungsrolle führt unweigerlich auch zu einer neuen Organisationskultur. In Verbindung mit der Personalentwicklung sind die jährlichen Mitarbeitenden Gespräche, Bonussysteme oder hierarchieorientierte Talentmodelle für agile Organisationskulturen nicht mehr förderlich. Vielmehr benötigt es zeitnahe Austauschgefässe und Peerfeedbacks. Wie gestaltet demnach eine Organisation mit agilen Arbeitsformen ihr Personalentwicklungsinstrument? Welche Absichten hegen agile Organisationen mit diesem Instrument der Personalentwicklung? Und welche Rolle übernimmt dabei die Führung? Diesen Fragen wird in dieser Arbeit nachgegangen. Literatur über Agilität und Personalmanagement werden beigezogen, um die Fragestellungen zu analysieren. Vorliegende Arbeit liegt im Bereich der qualitativen Forschung. Anhand einer Fallstudie in einer Organisation und mittels Leitfadeninterviews mit deren Mitarbeitenden wurde die Literaturrecherche ergänzt. Das soziokratische Entwicklungsgespräch kann als passendes Personalentwicklungsinstrument in Organisationen mit agilen Arbeitsformen dienen. Durch die Partizipation mehrerer Mitarbeitenden am Gespräch, die Art der Entscheidungsfindung sowie durch Transparenz entspricht das Instrument voll und ganz den Werten der agilen Arbeitswelt. Die Führungsrolle wird im Gespräch auf Augenhöhe wahrgenommen. Die Verantwortung für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung liegt bei den Mitarbeitenden selber. Zentral wird dabei die Fähigkeit aller Mitarbeitenden Feedback zu geben und annehmen zu können.+ Code Diss LU: hslusa mas msg + Fussnote: Masterarbeit MAS Management im Sozial- und Gesundheitsbereich, Hochschule Luzern – Soziale Arbeit, 2020 + NL-Code: NLLUHSA20201