Perancangan sistem manajemen kinerja berbasis balance scorecard di unit manufaktur keju kraft foods indonesia

Perubahan-perubahan yang telah terjadi di lingkungan persaingan bisnis dalam kurun waktu satu dekade terakhir semakin mempertegas pentingnya peran strategis dari manajemen kinerja di perusahaan-perusahaan. Kesuksesan dan daya saing perusahaan-perusahaan sangat ditunjang oleh kemampuan mereka untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan operasional serta kemampuan untuk bereaksi lebih cepat dibandingkan dengan para pesaing. Hal ini memunculkan pertanyaan: sistem manajemen kinerja seperti apa yang efektif untuk meningkatkan daya saing perusahaan? PT. Kraft Foods Indonesia (KFI) merupakan anak perusahaan multinasional makanan terbesar kedua di dunia yang berkedudukan di Amerika Serikat dan mengelola kegiatan strategis dan operasional di Indonesia. Beberapa produk yang dikelola oleh KFI di Indonesia adalah Oreo, Ritz, Biskuat, Jacobs, Kejucake, Toblerone, dan Cadbury pada kategori Snack dan Confectionary, serta Kraft Keju Cheddar, Kraft Singles, Kraft Cheddar Mini, Kraft Quick Melt, dan Kraft Food Service pada kategori Keju. KFI mengelola 2 unit manufaktur biskuit di Cikarang dan Karawang, serta 1 unit manufaktur keju di Bandung. Pada umumnya, perusahaan yang bergerak di bidang industri makanan merupakan perusahaan yang berbasis manufaktur dimana pengelolaan operasional memegang peranan penting dalam pencapaian tujuan perusahaan terutama yang berkaitan dengan biaya dan mutu. Disamping pengelolaan operasional, pencapaian tujuan perusahaan juga berkaitan erat dengan pengelolaan strategi yang akan memberikan panduan bagi perusahaan untuk bergerak secara efektif. KFI memiliki strategi korporat yang telah diturunkan pada masing-masing divisi termasuk divisi operasi dimana unit manufaktur keju adalah salah satu bagiannya. Namun begitu unit manufaktur keju KFI belum memiliki sistem manajemen kinerja baku yang dapat mengintegrasikan pengelolaan strategi dan pengelolaan operasional secara efektif. Hal ini akan berpengaruh terhadap efektivitas penerapan strategi dan eksekusinya secara operasional yang sangat penting dalam meningkatkan daya saing perusahaan. Permasalahan ini menjadi dasar dari pertanyaan: Pendekatan sistem manajemen kinerja apa yang sesuai bagi unit manufaktur keju KFI dalam merencanakan strategi dan mengeksekusi strategi pada tataran operasional? Pada umumnya perusahaan gagal menerapkan strategi atau mengelola operasi karena mereka tidak memiliki sistem manajemen yang mencakup semua hal untuk mengintegrasikan dan menyelaraskan kedua proses vital ini. Oleh karena itu, diperlukan sebuah perangkat pengukuran kinerja yang juga memperhatikan aspek-aspek non keuangan, yang sebenarnya berpengaruh terhadap aspek keuangan perusahaan dalam jangka panjang. Balanced Scorecard adalah salah satu alat untuk mengukur kinerja perusahaan, yang sistematis dan terintegrasi, sehingga dimensi pengukuran dapat dilakukan secara lebih lengkap. Balanced Scorecard (BSC) mengukur kinerja dalam empat perspektif, yaitu: (1) perspektif keuangan; (2) perspektif pelanggan; (3) perspektif proses bisnis internal; (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000). Kriteria-kriteria penilaian kinerja yang terdapat di dalam sistem manajemen kinerja harus mampu memandu keputusan-keputusan operasional untuk mencapai sasaran strategis. Agar efektif, maka kriteria penilaian kinerja ini harus luwes, mudah diterapkan, terukur waktu, didefinisikan secara baik pada seluruh tingkat manajemen, dan diturunkan dari sasaran-sasaran strategis perusahaan. Terdapat beberapa kesenjangan dengan peta strategi yang ditetapkan oleh induk koporat KFI di Indonesia. Salah satu kesenjangan yang paling mendasar adalah peta strategi tersebut mengalami proses penyelarasan hanya hingga tingkat Strategic Business Unit yang dipahami oleh tingkat manajemen senior, sedangkan pada tataran operasional seringkali sasaran yang ditetapkan tidak dirancang menggunakan teknik-teknik manajemen terpadu sehingga inisiatif-inisiatif yang direncanakan tidak memiliki keterkaitan yang signifikan dengan sasaran strategis. Oleh karena itu diperlukan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu menjembatani sasaran strategis dengan sasaran operasional sehingga keberhasilan kinerja operasional akan berdampak langsung kepada pencapaian sasaran strategis perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, yaitu : 1) Sistem manajemen kinerja seperti apa yang sesuai bagi unit manufaktur keju KFI untuk merencanakan dan mengeksekusi strategi?; 2) Bagaimana kondisi unit manufaktur keju KFI dalam kerangka manufacturing excellence? 3) Apa saja sasaran strategis unit manufaktur keju KFI?; 4) Bagaimana unit manufaktur keju KFI menggambarkan strateginya?; 5) Apa saja indicator kinerja utama unit manufaktur keju KFI?; 6) Inisiatif strategis apa yang harus dilakukan unit manufaktur keju KFI untuk mencapai kinerja yang ditargetkan? Dari permasalahan yang telah diuraikan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Merancang sistem manajemen kinerja yang sesuai bagi unit manufaktur keju KFI dalam merencanakan dan mengeksekusi strategi; 2) Menilai kondisi unit manufaktur keju KFI dalam kerangka manufacturing excellence; 3) Menentukan sasaran strategis unit manufaktur keju KFI; 4) Menggambarkan peta strategi unit manufaktur keju KFI; 5) Menentukan indikator kinerja utama unit manufaktur keju KFI; 6) Menentukan inisiatif strategis yang harus dilakukan unit manufaktur keju KFI untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pada penelitian ini, digunakan pendekatan gladikarya dan studi kasus dengan terlibat langsung dalam proses manajemen strategi serta pengambilan keputusan. Hal ini dimaksudkan agar tujuan penelitian ini dapat ditinjau dan dievaluasi secara komprehensif mulai dari tahap perumusan hingga penerapannya. Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan melalui survey karyawan setingkat staff, focus group discussion (FGD) dengan manajer senior pada penentuan sasaran strategis, serta FGD dengan staff terkait pada penentuan lag indicator, lead indicator, dan inisiatif strategis. Data sekunder digunakan untuk melengkapi penelitian terutama pada hal-hal yang berkaitan dengan informasi internal perusahaan. Teknik pengumpulan data melalui penyebaran kuesioner dilakukan kepada karyawan setingkat staff unit manufaktur keju KFI untuk menentukan tingkat keterlibatan karyawan terhadap perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, serta proses bisnis internal menggunakan pendekatan Gallup. Peneliti melakukan Focus Group Discussion (FGD) bersama manajer senior di unit manufaktur keju untuk menetapkan sasaran strategis perusahaan dengan metode Consensus-Oriented Decision Making menggunakan kerangka Balanced Scorecard (BSC). Pembobotan lag indicator pada Indikator Kinerja Utama (IKU) perusahaan dilakukan dengan melibatkan manajer senior dan staff senior dari lintas departemen dengan pendekatan Analytic Hierarchy Process (AHP) dan Pairwise Comparison, kemudian FGD dilanjutkan dengan supervisor di departemen Manufacturing untuk menentukan lead indicator menggunakan teknik Goal Question Metric (GQM). Pada penelitian ini teknik pengambilan contoh dilakukan dengan metode purposive sampling untuk karyawan setingkat staff pada unit manufaktur keju KFI. Untuk mengidentifikasi inisiatif-inisiatif peningkatan proses bisnis internal akan dilakukan terlebih dahulu suatu analisa terhadap kegagalan-kegagalan yang dapat terjadi pada proses bisnis internal serta dampaknya pada implementasi strategi menggunakan metode Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). Hasil survey keterlibatan karyawan menggunakan teknik Gallup menunjukkan bahwa terdapat empat pertanyaan yang nilainya < 4.42, yaitu pertanyaan Q04, Q05, Q07, dan Q09. Berdasarkan Manager Resource Guide for Gallup Survey (2011), pertanyaan-pertanyaan tersebut berkaitan dengan unsur: penghargaan dan pengakuan atas kinerja, kepedulian terhadap pribadi, penghargaan terhadap pendapat, serta komitmen terhadap hasil pekerjaan yang berkualitas. Sasaran strategis unit manufaktur keju KFI terbagi ke dalam empat perspektif, yaitu Biaya, Mutu, Kapasitas, dan Perbaikan Organisasi. Pada perspektif Biaya, sasaran strategisnya adalah Mengurangi Biaya Konversi Produk. Pada perspektif Mutu, terdapat sasaran strategis tunggal yaitu Mencapai Tingkat 4 Sigma Pada Process Sigma. Pada perspektif Kapasitas, Mempertahankan Case Fill Rate Minimal 95 % menjadi sasaran strategis. Sedangkan pada perspektif Perbaikan Organisasi, terdapat dua sasaran strategis, yaitu Zero Safety Incident dan Meningkatkan Keterlibatan Karyawan (Employee Engagement). Sasaran strategis dipilih melalui metode CODM (Consensus-Oriented Decision Making) yang melibatkan para manajer senior. Indikator Kinerja Utama dibagi menjadi dua yaitu Lag Indicator dan Lead Indicator. Proses perumusan Lag Indicator menggunakan pendekatan AHP (Analytic Hierarchy Process) yang mengacu pada sasaran strategis. Untuk memilih prioritas Lag Indicator yang memiliki kontribusi dan dampak signifikan terhadap sasaran strategis, dilakukan pembobotan menggunakan Pairwise Comparison. Pembobotan dilakukan melalui FGD yang diikuti oleh delapan orang peserta. Berdasarkan prinsip Pareto terhadap nilai bobot, lag indicator yang terpilih adalah: Raw Material Loss, Fixed Manufacturing Expense, Yield Loss, Defect Per Million, MTBF, MTTR, Volume Compliance %, Overall Equipment Effectiveness, # of Unsafe Conditions Eliminated, # of Near Miss, HIRARC Level, # of Kaizen Implemented, # of CI Core Team Project, Gallup Score. Sedangkan penentuan Lead Indicator dilakukan menggunakan teknik GQM (Goal Question Metric) melalui FGD yang menghasilkan total 16 lead indicators. Metode FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) digunakan untuk merumuskan inisiatif strategis bagi perbaikan operasional yang penting dan memiliki risiko tinggi terhadap kegagalan pencapaian sasaran strategis. Dari total 49 inisiatif strategis yang diidentifikasi, terdapat 21 inisiatif strategis yang memiliki nilai risiko RPN > 250. Implikasi manajerial dari penelitian ini yang utama adalah tersusunnya sistem manajemen kinerja berbasis BSC yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Selain itu beberapa inisiatif strategis yang diidentifikasi dapat dijadikan dasar bagi perusahaan untuk melakukan perbaika