Analisis strategi portofolio usaha pt. perkebunan nusantara (persero)

Komoditi perkebunan merupakan salah satu komoditi ekspor non migas yang utama dari sektor pertanian, setelah menurunnya peranan tekstil dan produk tekstil (TPT), kayu lapis dan hasil pertanian. Catatan lndocommercial (1998) menunjukkan dalam lima tahun terakhir volume ekspor hasil perkebunan Indonesia secara keseluruhan meningkat dengan laju sebesar 4,6% per tahun, sedangkan nilai ekspomya rata-rata meningkat sebesar 11,3% setiap tahunnya. Dengan laju sebesar 4,6% per tahun, maka ekspor perkebunan yang pada tahun 1993 tercatat sebesar 5.620,9 ribu ton dengan nilai US$ 3.318,4 juta, sampai akhir tahun 1997 volume ekspomya telah meningkat mencapai 6.733,6 ribu ton senilai US$ 5.095,7 juta. Sebagai BUMN, PTPN V (Persero) tidak terlepas dari kebijakan umum nasional tentang perkebunan yakni 1) memikul tugas ekonomi nasional berupa peningkatan produksi di bidang perkebunan secara efisien, 2) mengemban tugas pemerataan pembangunan nasional, 3) secara tidak langsung memikul tugas peningkatan pendapatan masyarakat petani pekebun, dan 4) merupakan alat ekonomi negara dan pemerintah. Di sisi lain PTPN V (Persero) juga berhadapan dengan lingkungan persaingan bisnis yang menuntut setiap organisasi untuk semakin efisien, serta mampu mengalokasikan sumber daya seoptimal mungkin. Dengan ketiga jenis unit usaha yang dikelola, PTPN V (Persero) dituntut untuk selalu melakukan analisa terhadap keputusan portofolionya. Dengan keputusan portofolio yang tepat, yang dicirikan dari alokasi sumberdaya yang efektif dan efisien, diharapkan PTPN V (Persero) mampu mempertahankan keberadaanya tanpa meninggalkan tugas yang terkait dengan kebijakan umum nasional perkebunan. Keberadaan PTPN V (Persero) yang mengelola unit usaha kelapa sawit, karet dan kakao sangat ditentukan oleh pengalokasian sumberdaya pada ketiga unit usaha tersebut. Berdasarkan ha1 tersebut kegiatan geladikarya ini difokuskan pada perumusan masalah sebagai berikut : 1) Bagaimanakah alokasi sumberdaya PTPN V (Persero) terhadap masing-masing unit usaha yang dikelola ? 2) Bagaimana posisi masing-masing unit usaha PTPN V (Persero) dalam matriks portofolio? 3) Bagaimanakah altematif strategi bagi masingmasing unit usaha yang dikelola oleh PTPN V (Persero) ? Tujuan geLadikarya ini adalah mengkaji masing-masing unit usaha PTPN V (Persero) dalam analisis portofolio unit usaha, sehingga dapat dibuat suatu formulasi strategi yang tepat untuk masing-masing unit usaha. Secara rinci geladikarya ini bertujuan sebagai berikut : 1) Mengkaji alokasi sumberdaya yang telah dilakukan PTPN V (Persero) pada ketig.a jenis unit usaha yang dikelola. 2) Mengkaji posisi unit-unit usaha PTPN V (Persero) yaitu kelapa sawit, karet dan kakao dalam matriks portofolio melalui pengamatan intemal dan ekstemal perusahaan. 3) Memberikan altematif strategi bagi PTPN V (Persero). Sesuai dengan posisi masing-masing unit usaha dalam matriks portofolio. Dalam Geladikarya ini dilakukan dengan metode deskriptif melalui studi kasus. Pembahasan dilakukan untuk mengkaji posisi masing-masing unit usaha PTPN V dalam matriks portofolio. Data primer akan dikumpulkan melalui penyebaran kuisioner, wawancara, dan obse~asi langsung di lapangan, sedangkan data sekunder dikumpulkan dengan cara studi pustaka, laporan intemal perusahaan, data dari instansi terkait, Direktorat Jenderal Perkebunan dan Badan Pusat Statistik (BPS). Teknik pengambilan contoh (sample) yang dijadikan sebagai responden pada kegiatan geladikarya ini adalah metode purposive sampling, jumlah kuisioner diambil 14 contoh. Teknik ini dilakukan untuk mendapatkan data kuisioner dari pihak intemal perusahaan, dan data-data ekstemal dilakukan dengan wawancara terhadap pihak-pihak terkait di luar PTPN V (Persero). Teknik pengolahan dan analisis data dilakukan dengan : 1) Analisis Deskriptif, analisis ini dilakukan terhadap data kuantitatif maupun kualitatif untuk mendapatkan gambaran portofolio produk PTPN V (Persero) yang disajikan dalam bentuk matriks, gambar, dan tabel. 2) Analisis Portofolio Matriks GE dilakukan dengan mengidentifikasi daya tarik industri dan kekuatan bisnis, memberi bobot tertimbang melalui metode pembobotan pada tiap-tiap point daya tarik industri dan kekuatan perusahaan, penentuan peringkat oleh manajemen atau pakar dari perusahaan dilakukan terhadap indikator-indikator kekuatan bisnis dan daya tarik industri, dan penentuan nilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis masing-masing unit usaha. Nilai diperoleh dengan mengalikan bobot dan peringkat pada masing-masing unit usaha. Dengan menganalisis portofolio dengan unit usaha kelapa sawit berada pada posisi selektif dengan gambaran daya tarik industri dan kekuatan bisnis sedang (3,3188 ; 3,3646). Oleh karena itu di masa mendatang unit usaha kelapa sawit diharapkan akan berpindah menjadi posisi pertumbuhan selektif atau investasi untuk membangun (3,3188 , 3,3646). Hal ini dipertimbangkan karena untuk menjadi core bussiness perusahaan harus dapat meningkatkan kekuatan bisnis atau meningkatkan daya saing. Dengan melihat kinerja selama ini (1996- 1999), PTPN V (Persero) yang memiliki unit usaha kelapa sawit berpeluang besar dalam meningkatkan kekuatan bisnisnya. Untuk mencapai posisi portofolio yang diharapkan di masa depan, maka altematif strategi yang dapat dikembangkan adalah : A) Strategi Bisnis , meliputi : I ) Strategi Penetrasi Pasar (meraih pangsa pasar yang lebih besar) dengan meningkatkan pangsa ada, yang dapat dilakukan dengan promosi atau mutu yang lebih baik. Misalnya untuk produk CPO meningkatkan pangsa pasar yang kecil, seperti Pakistan (1,45%) dapat lebih ditingkatkan, ltalia (9.85%) dan China (10,45%) serta pangsa pasar lainnya yang ada. Pangsa Pasar PKO juga dapat ditingkatkan baik melalui promosi atau mutu yang lebih baik untuk Belanda (10,43%) dan Turki (24.76%) dan daerah lainnya. 2) Strategi Pengembangan Pasar (market development) yang dapat dilakukan dengan menambah pasar yang baru. Untuk CPO dapat dilakukan ekspor, misalnya ke daerah yang belum pemah masuk seperti : Canada, Syria, Portugal, Sri Langka serta daerah lainnya. Sementara produk PKO dapat dilakukan dengan pengembangan pasar misalnya Bangladesh, Myanmar, Hongkong, liran, lrak atau daerah lainnya seperti Saudi Arabia dan Taiwan. 3) lntegrasi Ke Hilir (Forward Integration), yaitu mengolah lebih lanjut untuk bahan baku seperti CPO menjadi oleochemical, baik dilakukan melalui dana sendiri atau melalui Kerja Sama Operasional (KSO) dengan PT Perkebunan Agrintara dan mendirikan pabrik janjangan kosong. Hal ini dapat segera diwujudkan karena telah terdapat dalam rencana jangka panjang perusahaan. B) Strategi Fungsional, yang dapat, dikelompokkan menjadi fungsi pokok, yang meliputi berbagai bidang yaitu pemasaran, tanaman, hukum, teknik dan pengolahan, keuangan, organisasi dan sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan. Dengan kata lain perolehan pendapatan dapat ditingkatkan kembali dengan melakukan pembenahan fungsional perusahaan. Bidang-bidang tersebut meliputi : I) Bidang Pemasaran, dapat dilakukan dengan meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, misalnya dengan system pembayaran lunak atau kesepakatan bersama. 2) Bidang Hukum berupa pemanfaatan HGU yang belum dimanfaatkan dan melaksanakan sertifikasi HGU. 3) Bidang Tanaman, dapat dilakukan dengan melaksanakan teknik pembukaan lahan yang baik, menempatkanlmenggunakan jenis bibit yang unggul, pemeliharaan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan dan sesuai kebutuhan baik tepat untuk jenis, tepat dosis, tepat waktu, tepat frekuensi dan tepat tabur, melakukan pengamanan produksi. 4) Bidang Teknik dan Pengolahan, dapat dilakukan dengan optimalisasi I peningkatan kapasitas oleh pabrik kelapa sawit, meminimalkan losses minyak di sawit, dalam rangka peningkatan mutu yang lebih baik, yang dapat dilakukan dengan cara meminimalkan kadar kotoran, optimalisasi sortasi TBS, mempercepat pengolahan TBS (FIFO). dan lebih mengembangkan land application untuk limbah cair. 5) Bidang Keuangan, berupa peningkatan efektivitas dan efisiensi di segala bidang melalui peningkatan pengendalian cash flow penyempumaan sistem informasi manajemen. 6) Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia, berupa peningkatan kualitas kemampuan manajemen bagi karyawan melalui pendidikan dan latihan, mengingat kelapa sawit adalah core bussines PTPN V (Persero). Misalnya, peserta pendidikan jenjang S3 dan S2 harus lulus seleksi secara khusus, yang diharapkan dengan selesainya jenjang pendidikan yang lebih tinggi dapat meningkatkan kemampuan perusahaan. 7) Bidang Penelitian dan Pengembangan, dengan memperbanyak kajian penelitian dengan lembaga penelitian termasuk perguruan tinggi yang lainnya. Setiap hasil kajian atau penelitian yang menyangkut kepentingan perusahaan harus dikomunikasikan secara timbal balik. Posisi unit usaha saat ini untuk karet berada pada posisi selektif dengan gambaran daya tarik industri dan kekuatan bisnis sedang (3,0605 ; 2,9173). Unit usaha karet berada di urutan kedua di dalam memberikan keuntungan bagi PTPN V (Persero) pada tahun 1999. Untuk tetap menjadi unit usaha andalan perusahaan, maka unit usaha karet bersama-sama unit usaha kelapa sawit berpindah ke posisi pertumbuhan selektif (3,4778 ; 37048). Hal ini didasarkan atas kinerja selama ini (1994-1999) unit usaha karet juga mampu berpeluang dalam meningkatkan kekuatan bisnis perusahaan atau meningkatkan daya saingnya. Untuk mencapai posisi portofolio yang diharapkan di masa depan, maka altematif strategi yang dapat dikembangkan adalah : A) Strategi Bisnis, meliputi : I ) Strategi Penetrasi Pasar (meraih pangsa pasar yang lebih besar) dengan meningkatkan pangsa ada, yang dapat dilakukan dengan meningkatkan promosi atau mutu yang dihasilkan lebih baik. Pangsa pasar karet dapat lebih ditingkatkan di daerah yang pangsa pasamya kecil seperti Perancis (2,03%), Jerman (1,60%), China (2,03%), ltalia (4,64%), Korea (3,36%), Taiwan (0,0018%) dan pangsa lainnya yang besar juga ditingkatkan. 2) Strategi Pengembangan Pasar (market development), yang dapat dilakukan dengan menambah pasar yang baru, yang belum pemah masuk, seperti lnggris, Brasil, Argentina, Rusia, Turki dan daerah lainnya. 3) Diversifikasi dengan Lateks, jangan hanya memproduksi RSS dan SIR. Hal ini dapat dilakukan dengan memulai teknik dan proses penyadapan yang lebih baik, mulai dari proses awal sampai akhir. 4) lntegrasi Ke Hilir (Forward Integration), perusahaan mulai memperhatikan bisnisnya dengan mengembangkan industri agar mempunyai nilai tambah, misalnya mencoba beralih untuk memproduksi sarung tangan atau kondom. B) Strategi Fungsional, meliputi 1) Bidang Pemasaran, dapat dilakukan dengan meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, misalnya dengan sistem pembayaran lunak atau kesepakatan bersama.2) Bidang Tanaman, dapat dilakukan dengan pemeliharaan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan dan sesuai kebutuhan baik tepat untuk jenis, tepat dosis, tepat waktu, tepat frekuensi dan tepat tabur, melakukan pemupukan secara tepat jenis, tepat dosis, tepat waktu, tepat frekuensi, dan tepat tabur, Melakukan teknik penyadapan I pemanenan sesuai dengan standar yang ditetapkan sehingga mempertahankan mutu hasil sadapan. 3) Bidang Teknik dan Pengolahan dengan optimasi I peningkatan kapasitas pabrik pengolahan karet. 4) Bidang Keuangan, meliputi efektivitas dan efisiensi di segala bidang melalui peningkatan pengendalian biaya ataupun pengendalian cash flow dan penyempumaan sistem informasi manajemen. 5) Bidang Penelitian dan Pengembangan, dapat dilakukan dengan memperbanyak kajian penelitian dengan lembaga penelitian termasuk perguruan tinggi yang lainnya. Setiap hasil kajian atau penelitian yang menyangkut kepentingan unit dan perusahaan harus dikomunikasikan secara timbal balik dan melakukan penyuluhan dengan petani plasma. 6) Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia, peningkatan kualitas kemampuan manajemen bagi karyawan melalui pendidikan dan latihan, mengingat karet termasuk core bussines PTPN V (Persero). Misalnya, peserta pendidikan jenjang S3 dan S2 harus lulus seleksi secara khusus, yang diharapkan dengan selesainya jenjang pendidikan yang lebih tinggi dapat meningkatkan kemampuan perusahaan. Sebaliknya, untuk unit usaha kakao berada pada posisi panenldivestasi dengan gambaran daya tarik industri sedang dan kekuatan bisnis rendah (3,0069 ; 1,8935). Untuk posisi masa depan terhadap unit usaha kakao tetap berada pada posisi panenldivestasi (3,0069 ; 1,8935). Altematif strategi yang harus dilakukan adalah: 1) Melakukan kembali reinvestasi untuk tanaman kakao, dengan memperhitungkan kembali biaya-biaya atau mempertimbangkan cost (Marginal Revenue dan Marginal Cost). 2) Mengatasi Hama dan Penyakit, dengan pertimbangan terhadap dua aspek, yakni : a) Aspek Psikologis, walaupun luas arealnya terbatas (1.224 ha) dibandingkan Unit Usaha Kelapa Sawit dan Unit Usaha Karet, Hama dan Penyakit tanaman untuk Unit Usaha Kakao harus dapat diatasi dengan penguasaan teknologi yang ada. Hal ini dilakukan karena unit usaha kakao masih memiliki potensi untuk lebih dikembangkan (unit usaha kakao penjualannya masih menguntungkan). b) Aspek Sosial, yaitu pekerja yang ada di dalam kebun masih dapat dioptimalkan untuk mengendalikan hama dan penyakit. Dari hasil geladikarya dapat disampaikan bahwa strategi yang dapat dilakukan agar perusahaan lebih dapat meningkatkan posisi yang ada. Untuk Unit usaha kelapa sawit dapat dikembangkan dengan mendirikan pabrik janjangan kosong dan berusaha mengembangkan industri turunan CPO yaitu oleochemical yang dapat dilakukan dengan KSO (Kerja Sama Operasional). Hal ini dilakukan mengingat nilai tambah yang dihasilkan oleochemical sangat tinggi. Untuk unit usaha karet tetap melakukan pengembangan dan perbaikan mutu misalnya mencoba untuk memproduksi lateks, mengingat karet yang dihasilkan PTPN V (Persero) masih jenis SIR dan RSS, dan mulai mengembangkan industry ke hilir. Untuk unit usaha kakao harus melakukan kembali reinvestasi dan mengatasi masalah Hama dan Penyakit tanaman melalui penguasaan teknologi, karena penjualan kakao masih berpotensi untuk ditingkatkan kembali