Strategi Pengembangan Produk Berkartu Dalam Rangka Meningkatkan Fee Based Income di PT Bank Rakyat Indonesia (Persero)

Pesatnya pertumbuhan sektor perbankan sejak digulirkannya rangkaian deregulasi perbankan mulai tahun 1983 (Pakjun 1983) mengakibatkan tingginya peningkatai jumlah bank beserta kantor cabangnya yang diikuti dengan peningkatan pemberian kredit kepada dunia usaha. Hal ini ternyata tidak disertai dengan pengawasan yang memadai dari Bank Indonesia, akibatnya timbul berbagai kasus mismanajemen yang memperburuk kualitas kredit. Keadaan tersebut sangat berpengaruh pada menurunnya tingkat kesehatan bank secara umum dan mendorong ambruknya sektor perbankan yang ditandai dengan banyaknya bank yang kekurangan modal karena negative spread serta meningkatnya kredit bermasalah (non performing loan). Akibatnya Pemerintah secara tegas melihidasi 16 bank swasta pada tanggal 16 Nopember 1997 dan 38 bank swasta pada tanggal 13 Maret 1998. Kondisi perbankan di atas jelas memerlukan pemikiran dan antisipasi yang serius dari kalangan perbankan agar mereka dapat tetap hidup. Semakin menurunnya produktivitas kredit yang merupakan sumber pendapatan utama bank menyebabkan kelangsungan perbankan semakin terancam. Hal ini menimbulkan tantangan bagi perbankan untuk melakukan pengembangan sumber-sumber pendapatan lainnya selain kredit, antara lain dari fee based income (keuntungan dari transaksi jasa-jasa bank). Sebagai salah satu bank pemerintah yang tetap dipertahankan eksistensinya, Bank 'X' dituntut pula untuk mampu mengembangkan sumber-sumber fee htrseti incomenya. Kontribusi fee based income terhadap total pendapatan Bank 'X' selarna ini relatif masih rendah dibanding dengan bank-bank lain. Tahun 1994 tercatat kontribusi fee based income Bank 'X' sebesar 5.5 persen, tahun 1995 turun menjadi 4.8 persen, tahun 1996 turun lagi menjadi 4.5 persen, dan naik menjadi 5.9 persen pada tahun 1997 yang dibantu dengan adanya selisih kurs valuta asing akibat melemahnya rupiah. Salah satu produk fee based income yang potensial untuk dikembangkan oleh Bank 'X' adalah kartu debet, yaitu suatu produk berkartu yang terkait dengan rekening tabungan nasabah yang dapat digunakan untuk menarik uang tunai di ATM lnaupun digunakan sebagai alat belanja pada tempat-tempat tertentu tanpa perlu mengeluarkan uang tunai. Fee berupa biaya administrasi bulanan maupun pembebanan biaya transaksi kepada merchanflretailer (pedagang eceran) cukup potensial untuk meningkatkan kontribusi fee based income terhadap total pendapatan bank. Sebagai contoh, BCA dengan hampir lima juta nasabah kartu BCA CASH memperoleh sekitar Rp. 10 (sepuluh) milyar per bulan hanya dari biaya administrasi bulanan kartu debet, suatu jumlah yang hampir sama dengan biaya gaji karyawannya tiap bulan. Produk kartu debet yang sudah dikembangkan oleh Bank 'X' adalah Kartu SMART yang menggunakan teknologi smart card (kartu pintar) yaitu produk berkartu yang menggunakan chip (keping penyimpan data elektronik) sebagai alat identifikasi, pengaman, sekaligus penyimpan data saldo dan transaksi. Media chip kartu pintar tersebut umumnya hanya digunakan sebagai dompet elektronik yaitu suatu fasilitas untuk mencatat saldo simpanan nasabah (tidak berbunga) serta mutasi saldo. Dompet elektronik menggunakan teknologi 0n line dan praktis untuk digunakan sebagai kartu belanja pada tempat - tempat yang sulit dalam menggunakan komunikasi on-line Pengembangan Kartu SMART oleh Bank 'X' selain diarahkan sebagai dompet elektronik juga dikembangkan sebagai kartu tabungan yang berbunga dengan media mikrochip pada kartu sebagai penyimpan data saldo dan transaksi tabungan SMART. Bank 'X'. Penambahan fasilitas kartu tabungan selain dompet elektronik tersebut ternyata menghadapi kendala dalam pengembangannya akibat rumitnya penyiapan perangkat lunak serta lemahnya sistem pendukung yang ada. Sehingga akhirnya Manajemen Bank 'X' memutuskan untuk menghentikan produk Kartu SMART Bank 'X' setelah berjalan sekitar enam tahun mengingat besarnya investasi yang sudah dilakukan tidak sebanding dengan kinerja yang dihasilkan. Sebagai pengganti Kartu SMART, Manajemen Bank 'X' telah memutuskan untuk mengembangkan produk berkartu yang baru dengan nama Kartu ATM bank 'X' yang akan diluncurkan pada pertengahan tahun 1999. Kartu ini menggunakan pita magnetik sebagai alat identifikasi kartu dan merupakan kartu debet yang terkait dengan tabungan Bank'X’-TAMA yaitu produk tabungan BRI yang baru dan direncanakan sebagai pengganti TABANAS Bank 'X'. Pada tahap awal direncanakan bahwa Kartu ATM Bank 'X' hanya dapat digunakan untuk menarik tabungan di ATM Bank 'X'. Untuk jangka panjang, Kartu ATM Bank 'X' diarahkan sebagai kartu untuk melakukan pembayaran melalui ATM serta sebagai belanja pada retailer tertentu. Menyadari bahwa setiap produk yang diluncurkan oleh pen~sahaan diharapkan mampu bersaing di pasar, maka diperlukan pemikiran mengenai strategi pengembangan kartu debet yang tepat agar tujuan yang ditetapkan perusahaan dapat dicapai. Penelitian ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi, memahami kekuatan dan kelemahan Kartu ATM Bank 'X' dibandingkan dengan produk serupa dari bank pesaing potensial melalui benchmarking, serta mengidentifikasi dan memahami peluang dan ancaman yang dihadapi dalam situasi persaingan perbankan yang semakin meningkat. Dari penelitian ini diharapkan dapat diketahui strategi pengembangan produk yang saat ini sedang dijalankan, untuk selanjutnya dapat dievaluasi strategi yang perlu disempurnakan ataupun dipertahankan. Sehingga dapat disusun suatu altematif formulasi strategi yang akan disarankan kepada manajemen. Penelitian ini dilaksanakan dengan metode studi kasus terhadap data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan manajemen perusahaan, observasi lapangan serta benchmarking produk dan proses kerja. Data sekunder diperoleh dari hasil studi pustaka dan data internal perusahaan. Proses Benchmarking terdiri atas empat tahap, yaitu (1) tahap penetapan masalah yang akan diteliti, penentuan tolok ukur kinerja dan penentuan perusahaan yang akan dipelajari. (2) tahap penelitian dengan melakukan riset primer dan sekunder pada perusahaan yang menjadi target benchmarking, (3) tahap analisis data, (4) tahap adaptasi, pengembangan dan implementasi faktor penentu yang cocok. Masalah yang diteliti meliputi pangsa pasar, jaringan pelayanan, atribut produk, serta organisasi dan pengelolaan produk berkartu. Sedangkan perusahaan yang menjadi target benchmarking adalah dua bank nasional yang dianggap merupakan pesaing potensial Bank 'X'. Penetapan bank target benchmarking tersebut dilakukan dengan memilih dua bank nasional terdekat dengan Bank 'X' dalam hal jumlah asset dan tabungan yang berhasil dihimpun berdasarkan data bulan Desember 1997. Kriteria jumlah asset untuk menentukan bahwa bank yang dipilih berada pada volume bisnis yang sekelas. Mengingat kartu debit erat kaitannya dengan penghimpunan dana tabungan yang dilakukan oleh bank, maka tabungan menjadi salah satu kriteria penting untuk menentukan pesaing potensial. Dari data tersebut diperoleh dua bank yang dianggap merupakan pesaing potensial Bank 'X' yaitu Bank 'Y' dan Bank 'Z'. Berdasarkan proses benchmarking diperoleh hasil bahwa Bank 'Y' dengan kartu CASH-nya (tahun 1999 diganti dengan PASSPOR) merupakan pemimpin pasar dalam produk kartu debit di Indonesia dengan jumlah kartu sebanyak 4.649.000 kartu, masih jauh di atas Bank 'Z' dengan 1.915.000 kartu. Atribut produknya merupakan yang terlengkap saat ini terutama dalam hal penyediaan fasilitas yang dapat digunakan oleh konsumen. Fasilitas untuk pembayaran melalui ATM merupakan fasilitas Kartu CASH Bank 'Y' yang paling banyak dan belum dimiliki oleh kartu debet Bank 'X' dan "Y". Fasilitas tersebut antara lain pembayaran listrik, telepon, tagihan kartu kredit, tagihan dan isi ulang kartu handphone, tagihan radio panggil, dan transfer ke rekening TAHAPAN lain. Untuk fasilitas point of sales (post) card, yaitu fasilitas kartu untuk belanja pada pedagang eceran. Bank 'Y' juga sudah memberikan pelayanan cukup lengkap meskipun masih terbatas di wilayah Jabotabek. Kartu CASH Bank 'Y' dapat digunakan untuk belanja di berbagai supermarket, pasar swalayan, rumah makan. fast food, dan retailer lainnya. Dalam hal ini Bank 'Z' sudah bekerja sama dengan retailer yang tergabung dalam jaringan MAESTRO dalam negeri dan luar negeri. Dari segi sarana pendukung, Bank 'Y' mempunyai organisasi yang terlengkap, jumlah SDM yang paling banyak dalam pengelolaan kartu debet, dan jumlah ATM yang terbanyak. SDM Card Center-nya berjumlah 200 orang dibandingkan dengan Bank 'Z' 75 orang, dan Bank 'X' 21 orang. ATM Bank 'Y' berjumlah 1.800 buah dan hampir setengahnya ditempatkan di wilayah Jabotabek, sedangkan ATM Bank '2' 737 buah, dan ATM Bank 'X' berjumlah 170 buah. Teknologi komunikasi yang digunakan dalam menangani transaksi kartu debet oleh Bank 'X' dan '2' secara umum hampir sama dengan Bank 'Y' yaitu menggunakan jaringan VSAT, namun dalam hal sistem utama penyimpanan data, bank 'X' masih terdesentralisasi dibanding Bank 'Y' yang sudah sentralisasi dan Bank 'Z' yang semi sentralisasi. Hasil analisa lingkungan eksternal mikro, menunjukkan bahwa ancaman pendatang baru serta produk pengganti untuk kartu debet di Indonesia masih rendah. Kekuatan tawar menawar konsumen meningkat dengan semakin beragamnya fasilitas yang ditawarkan, sedangkan kekuatan tawar menawar pemasok khususnya untuk kartu ATM Bank 'X' menurun dengan terbatasnya sarana pendukung yang tersedia. Tingkat persaingan produk kartu debet saat ini relatif meningkat karena produk kartu debet dari puluhan bank yang ditutup secara umum fasilitasnya masih terbatas, dan bank-bank yang masih ada terus berlomba untuk memberikan fasilitas sebanyak mungkin kepada konsumen. Sedangkan dari hasil analisa lingkungan eksternal makro, menunjukkan bahwa kondisi makro ekonomi serta lingkungan teknologi berdampak pada timbulnya hambatan untuk melakukan investasi sarana pendukung termasuk teknologi yang memadai bagi pengembangan kartu ATM Bank 'X'. Dalam lingkungan sosial budaya terjadi proses pembelajaran yang dilakukan secara tidak langsung oleh perbankan dalam bentuk promosi di berbagai media, sehingga kartu debet lambat laun menjadi kebutuhan masyarakat yang menginginkan kemudahan dalam melakukan transaksi perbankan dalam hal penarikan uang tunai dan pembayaran. Berdasarkan hasil evaluasi strategi, proses benchmarking dan analisis lingkungan eksternal, dapat diketahui bahwa produk berkartu yang akan segera diluncurkan oleh Bank 'X', yaitu Kartu ATM, masih tertinggal dibandingkan dengan produk serupa dari bank pesaing potensial terutama dalam hal fasilitas yang dapat diberikan kepada pemegang kartu. Fasilitas Kartu ATM Bank 'X' masih terbatas pada fasilitas penarikan uang tunai melalui ATM. Hal ini pada dasarnya merupakan langkah awal dari pengembangan produk berkartu Bank 'X' yang dalam tahap selanjutnya diharapkan dapat menambah fasilitas lain seperti halnya fasilitas yang disediakan oleh produk berkartu bank pesaing. Untuk menjadikan Kartu ATM Bank 'X' menjadi salah satu sumber fee based income yang potensial maka selain menyediakan fasilitas-fasilitas tersebut, strategi pengembangan produk yang dapat ditawarkan adalah menciptakan diferensiasi produk yang belum terdapat pada produk sempa dari bank lain. Diferensiasi tersebut adalah dalam bentuk penambahan fasilitas dompet elektronik pada kartu ATM Bank 'X' dengan memanfaatkan pengalaman Bank 'X' dalam bidang smart card. Dengan ditambahnya fasilitas tersebut maka kartu ATM Bank 'X' hams menggunakan jenis kartu hybrid yaitu kartu yang menggunakan dua media sekaligus sebagai alat identifikasi yaitu pita magnetik dan media micro chip. Selain sebagai kartu ATM, dengan penambahan fasilitas dompet elektronik, maka pemegang kartu diberikan fasilitas kartu belanja pada merchant (pos car4 yang belum menjadi target pesaing, antara lain fasilitas pembayaran jasa antaran (delivery service), embelian bahan bakar di SPBU, jasa angkutan umum seperti taksi dalam kota, bis patas AC dalam kota, dan pembayaran parkir di perkantoran atau pusat pusat pertokoan. Penetapan diferensiasi tersebut hams diikuti pula dengan penggantian merek, serta penetapan target pasar yang spesifik. Penetapan target pasar selain captive market yang sudah ada juga dilakukan berdasarkan segmentasi psikografi yaitu terhadap masyarakat yang menginginkan kemudahan dalam melakukan pembayaran terutama atas pembelian barangl pesanan makanan melalui telepon dari mmah, atau atas jasa yang diperoleh dalam aktivitas sehari hari seperti membayar bahan bakar kendaraan, ongkos taksi, bis, parkir dan lain-lain. Untuk mendukung strategi pengembangan produk tersebut maka langkah yang paling mendesak adalah meningkatkan keandalan sarana dan prasarana pendukung seperti perekmtan tenaga ahli produk berkartu dan tenaga operasional card center yang berkualitas, pelatihan bagi petugas operasional baik di kantor cabang maupun di card center, peningkatan monitoring ATM, melakukan aliansi strategis dalam penggunaan ATM dengan bank pesaing, penyempurnaan perangkat lunak, serta standarisasi pengoperasian sistem back office di kantor-kantor cabang. Langkah berikutnya adalah melakukan pembentukan jaringan kerjasama dalam bidang merchant untuk fasilitas belanja dengan dompet elektronik terutama kerjasama untuk pengadaan reader machine. Dari hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa pengembangan produk berkartu Bank 'X' khususnya Kartu ATM sangat tergantung kepada penyiapan sarana dan prasarana pendukung yang memadai. Target pasar berupa nasabah penabung Bank 'X' yang sudah ada (captive market) pada dasarnya cukup potensial, namun dengan fasilitas kartu yang masih terbatas dan bersifat me tooprodrtct, maka jelas Kartu ATM Bank 'X' sulit diharapkan untuk mampu menjadi pemenang di pasar mengingat bank pesaing akan selalu melakukan inovasi-inovasi dalam produknya. Dengan demikian, perlu disusun strategi pengembangan produk yang sesuai dengan keinginan nasabah dan kondisi internal Bank 'X' dengan cara menciptakan diferensiasi produk dan target pasar yang spesifik dan belum dikembangkan oleh pesaing