L'entreprise étendue et le développement des fournisseurs

Depuis plus de deux siècles, le modèle de l'entreprise verticalement intégrée, qui réalise en interne la totalité des étapes nécessaires à son activité (conception, production, distribution, etc.) et qui maîtrise donc la totalité de la chaîne de valeur, est largement dominant. Mais on assiste depuis quelques décennies à un phénomène de désintégration verticale ainsi qu'à un mouvement d'externalisation d'activités périphériques au coeur du métier. On peut concevoir maintenant une chaîne de valeur verticalement intégrée composée de multiples sociétés capitalistiquement indépendantes mais liées par des objectifs et des valeurs partagés. L'entreprise étendue peut se définir comme un ensemble d'entreprises qui travaillent pour des clients communs sous la conduite d'un décideur stratégique unique qui assure la cohérence de l'ensemble. C'est le rôle dévolu à l'entreprise " chef de file ". Les intérêts de toutes ces entreprises sont donc étroitement liés : la performance vis-à-vis des clients en termes de coût, qualité, délai, innovation dépend de la performance de l'ensemble de la chaîne. Le concept d'Entreprise Étendue prend tout son sens et sa portée dans des contextes où la valeur du produit final du maître d'oeuvre chef de file dépend à plus de la moitié de ses fournisseurs et co-traitants. Par conséquent l'objectif primordial du maître d'oeuvre est de conduire l'ensemble de ses fournisseurs et co-traitants à la meilleure performance et à les entraîner dans une démarche de progrès continu. Il concentrera, de ce fait, son attention, ses efforts (et ses achats) sur les seuls fournisseurs capables de s'inscrire dans un partenariat matérialisé par des Plan de Progrès communs. Une étape essentielle consiste à conduire chaque fournisseur, co-traitant individuellement à une performance supérieure. Le moyen pratique, qui donne les meilleurs chances de réussite, est de réaliser ce passage par une action collective. Cet ouvrage expose la méthodologie de mise en oeuvre opérationnelle des concepts et outils du développement fournisseurs dans le cadre d'une entreprise étendue dans le domaine de la construction navale : ALSTOM MARINE - Les Chantiers de l'Atlantique à St-Nazaire. Il s'appuie sur l'expérience Développement Fournisseurs " CAP PERFORMANCE " initiée début 2001 et en cours fin 2002. À ce jour 70 fournisseurs et co-réalisateurs sont engagés dans le programme. Mario Capraro est responsable à CEFORALP (Lyon) des programmes de compétitivité des entreprises (Lean production, Lean Services, PPJ Rhône-Alpes, ?). Après un passage dans le conseil il a dirigé des PME indépendantes ainsi qu'une filiale d'un grand groupe et créé sa propre entreprise. Il a été chargé de cours en organisation dans les universités Lyon I et Lyon III et donne des conférences. Spécialiste en méthodologie de développement des PME PMI, il est responsable de la conception et la réalisation du programme CAP PERFORMANCE et des outils associés. Gérard Baglin est professeur au Groupe HEC (Jouy-en-Josas) dans le département Management Industriel et Logistique. Il a participé à la diffusion des nouveaux concepts en gestion des opérations auprès des étudiants comme des professionnels par ses publications et conférences et par la création d'outils pédagogiques. Il exerce une activité de consultant au sein du cabinet LMA spécialisé dans la stratégie industrielle et la mise en oeuvre de méthodes et techniques avancées en gestion