Mittarointi tuotannonohjauksen ja kehittämisen tukena

Nykyään yritystoiminnassa korostetaan paljon asiakaslähtöisyyttä. Tällöin toiminnan täytyy olla mahdollisimman joustavaa ja silti tehokasta, jotta lyhempiinkin toimitusaikavaatimuksiin voidaan vastata asiakkaan toivomalla laatutasolla. Etenkin elektroniikkatuotannossa pienemmät sopimusvalmistajayritykset voivat osoittaa ketteryytensä ottamalla vastaan myös tuotannollisesti haastaviksi koetut tuotteet, joiden valmistaminen on mahdollista vain mukautuvan valmistusjärjestelmän ja osaavan työvoiman ansiosta. Työ tehtiin tällaisen yrityksen piirikorttituotannon kehittämiseksi. Lukuisat eri tuotevariaatiot ja kysynnän vaihtelut yhdistettynä vanhentuneeseen toiminnanohjausjärjestelmään ja tuotantoprosessin ennakoimattomuuteen oli ajanut tuotannonohjauksen jatkuvaan kiiretilaan. Tuotteiden valmistaminen sekä varastoon että asiakkaan tilauksesta vaikeuttivat ajoituksen suunnittelua, etenkin kun järjestelmät eivät antaneet riittävästi oikeanlaista tietoa tuotannon hallittuun ohjaamiseen, vaan toiminta eteni lyhyen aikavälin valmistussuunnitelmasta toiseen. Myöskään tuotantoprosessista ei saatu konkreettista suunnittelua tukevaa tietoa prosessin suorituskyvystä tai tuotteen laadusta. Yrityksessä on samanaikaisesti käynnissä uuden toiminnanohjausjärjestelmän vaatimusmäärittely, jota työn on tarkoitus tukea. Työssä määriteltiin yksinkertainen mittaristo, joka tukee sekä tuotannonohjausta että tuotantoprosessin kehittämistä Lean-oppien mukaisesti. Yrityksen Lean-taival on vasta alussa, joten työhön haluttiin sisällyttää tuotannonohjauksen ja mittauksen teoriatiedon lisäksi myös Lean-perusteita. Mittaroitaviksi kohteiksi valittiin tuotannon läpäisyaika, keskeneräisen tuotannon arvo, työn tuottavuus, ennustetarkkuus sekä tuotteiden laatua kuvaavat ensisaanto ja virheprosentti. Mittareita ei ollut kannattavaa testata työn aikana, sillä tämänhetkiset järjestelmät eivät tarjoa riittävän tarkkaa tietoa prosessista. Yrityksessä ollaan toiminnanohjausjärjestelmän ohella ottamassa käyttöön tuotteen historiatietojen seurantajärjestelmää. Näiden järjestelmien yhdistelmällä määritellyt mittarit voidaan toteuttaa niin, ettei niiden päivittäminen vaadi runsaasti henkilöresursseja. Työn toissijainen tavoite oli määritellä tulevaisuuden kehitystoimenpiteiden suuntaviivat niin, että koko tuotannonohjausprosessi on paremmin hallittavissa ja tuotantoprosessi paremmin ohjattavissa. Uuden toiminnanohjausjärjestelmän onkin tuettava tuotannon suunnittelua myös karkealla tasolla, jotta vaihteleva kysyntä on hallittavissa. Tiimityön tehostaminen, tuotantoprosessin kehittäminen ja tuotteiden analysointi auttavat toiminnan kehittämisessä. Yrityksen yhä kasvaessa voi tulla eteen tilanne, jolloin on pakko jakaa tuotanto kahteen erilliseen prosessiin, joista toinen valmistaa suurimenekkisiä tuotteita varasto-ohjautuvasti ja toinen keskittyy uusien tuotteiden sekä tilaustuotteiden valmistukseen. Erilliset resurssit helpottaisivat tuotannon ohjattavuutta. Työ on kokonaisuudessaan toteutettu hermeneuttisella tutkimusotteella toiminta-analyyttisesti, sillä yrityksen nykyiset toimintatavat on selvitetty henkilöstöä haastatellen. Työssä on kuitenkin konstruktiivinen päämäärä, sillä ongelma on pyritty ratkaisemaan mittariston avulla. Koska mittariston testaaminen jäi myöhemmin toteutettavaksi, jää työ vahvasti toiminta-analyyttiseksi.Today many companies highlight the customer perspective for their actions. This means that the operations must meet even the shortest deliveries with proper quality but still maintain manufacturing flexibility and efficiency. The smaller contract manufacturers are able to show their flexibility by producing even the most difficult electronic products efficiently with adaptable manufacturing process and superior labour force. This research was done in order to help this kind of company to enhance their PCA production. Numerous product variations and unstable demand combined with outdated ERP and non-predictable production process had driven the company into a situation where the manufacturing planning and control activities were always under pressure. Different product delivery strategies made it hard to prioritize and schedule different products especially when obtainable programs did not give enough right information to support controllable production planning. Only short-term plans were done with no knowledge about the future demand. There was no information either about the production efficiency or product quality to support planning. Company is simultaneously specifying the requirements for a new ERP which will be implemented later. This research is intended to boost the project by naming the goals that the new ERP has to manage. Simple process indicators were defined to support production control and process development with Lean aspect. However, the company has only recently started to implement Lean aspects, so it was clear that in addition to the production control and measurement theories, also some basics about Lean methods should be highlighted. Only few process measurements were chosen and defined in this study. Production lead time, the value of the work-in-process, productivity, forecast accuracy and quality indicators like the first pass yield and defects per unit are enough to observe the process performance with the wanted accuracy level. It made no sense to test these indicators with existing systems when PLM software implementation is unfinished. In future, new ERP and PLM will communicate so these indicators do not need so much resources that they require at the moment. The sub-goal of the research was to define the future development actions to support both manufacturing planning and control and manufacturing process to enhance their actions towards more controllable production. New ERP must support raw production planning so the unstable demand is manageable. Team work enhancements, process development and product analysis will help improving the situation. If company continues to grow, there will be time when it is essential to separate manufacturing into two different production processes. One will be making products to the stock and another focuses to produce make-to-order products and prototypes. The separation of resources will make processes more controllable