A Case Study on the Brand Strategy Conflicts in BenQ Corporation

[[abstract]]本研究旨在探討台灣地區高科技產業策略與明基電通品牌策略之衝突。從1994年開始，OEM與OBM的衝突在高科技產業不斷地被討論一直延續至今，在所有的高科技品牌當中，Acer是第一家走品牌之路者。此外、高科技產業由於為台灣政府所重視，發展至今，品牌發展最大宗都由高科技產業來主導，發展品牌與否？如何發展？一直是引起台灣的高科技產業轉型、升級的爭議話題。 追溯品牌發展狀況，BenQ是一個相當值得探討的個案，1984年從Acer獨立出來至2001年，BenQ已經儼然成為雄霸一方的品牌。在發展品牌期間，BenQ對消費性電子中之手機產業特性包含流行性與創新之脈動掌握的非常精確與迅速。 2001年展露鋒芒的同時，一個全球化品牌策略的萌芽使BenQ進而併購西門子手機部門。然而，從品牌策略的角度看來，“BenQ-Siemens”是一種品牌衝突，就過去的經驗與高科技產業的實務面來看，創立與實施單品牌才切合學理，符合實務經驗。由此看來，明基發展的雙品牌其實是相當不妥當的策略。從雙方面的企業風格在在都顯的格格不入，西門子是一個以安全、穩定為標榜的公司，而明基要的則是創新與流行性。這樣一個不妥的決策導致了2005年的第四季財報之嚴重虧損。 有鑑於明基電通的品牌策略衝突，本研究採用了深度訪談與歷史文獻分析來釐清明基電通品牌策略的思考過程。相互比較單一品牌策略與雙品牌策略，公司內外部的環境因素中發現，在整個發展單一品牌歷程的經驗中，兩面作戰並不容易。對BenQ的品牌發展來說，應該更加專注、謹慎並適時給予差異化的色彩，以避免兩面落空的窘境