A Study on Consolidation of Value After Corporate Acquisition:Take Hota Industrial MFG (1536) As an Example

[[abstract]]根據經濟部於2005年3月8日所公佈統計資料顯示我國自2002年2月6日企業購併法公佈實施以來總計發生企業購併288件、金額高達新台幣1,518.9億元，並以2004年發生218件、新台幣725.3億元達到統計期間最高峰，旋即進入2005年企業購併發生更是高潮迭起，例如明基購併西門子、萬海集團以股權收購入主國聯光電，以及金融整併政策所引發的新光銀行購併誠泰銀行、中纖集團入主臺中商銀、京城建設入主南企......等，更有傳統產業如嘉新水泥為轉型暨提振固定資產週轉率而分割岀嘉新水泥資產管理公司........等，充分展露企業在追求最大經營績效所運用1+1＞2暨2-1＞1的購併綜效思考邏輯，研判2005年更有機會創下我國企業購併的新高峰，購併後如何整合策略實施使達到投入資本倍數的投資報酬率，即成為當下企業管理的顯學。 惟企業購併成功畢竟不易，我國發展又屬晚近，所研究個案和大工業自1990年發生股權收購、接手經營迄今，非但股票成功上市，更是國內汽車零組件唯一銷售歐美新車市場者，營收從購併前的陸仟餘萬元增長至2004年15.48億元。本研究即藉由參與觀察個案公司、深度訪談整合實作關鍵人士，並藉由文獻探討與各項競爭策略思考邏輯印證，歸納個案公司成功整合關鍵在於重新定位的轉型策略、股票上(櫃)市所要求的完整制度建立暨發展和大供應商互動交流會所引發的群聚效應；由於洞燭市場流動先機而轉型生產重心於汽車零件並啟動二岸分工架構，由於推動股票上(櫃)市有利於歐美市場拓銷並建立完整的內控八大循環制度，由於發展和大供應商互動交流會使群聚效應發酵並構築潛在進入障礙。綜此，本研究價值在於藉由個案研究印證競爭策略邏輯思考，並歸納成功關鍵因素援引以為其他購併後整合策略實施參考