Relatório de avaliação profissional

A Engenharia de Produção assumiu sempre uma posição central nas organizações. Na verdade, esse papel de destaque tem vindo a ser reconhecido não só por quem trabalha diretamente na produção mas também pela maioria dos colaboradores dos departamentos de suporte. Não obstante a aceitação gradual do papel dominante da produção no seio das organizações, um dos conceitos mais polémicos continua a ser a definição de desperdício, ou seja, segundo Fujio Cho, presidente honorário da Toyota Motor Corporation (2006, citado no Manual ATEC de Ferramentas Lean, 2006, p. 15) "Tudo para além da mínima quantidade de equipamento, materiais, peças, espaço ou tempo, necessários para adicionar valor ao produto". A interpretação desta definição tem vindo a ser feita, de forma mais ou menos consciente, por parte das organizações, muitas vezes orientada e/ou motivada por colaboradores atentos e mais interessados na evolução dos sistemas de produção como um todo do que no sucesso isolado do seu departamento. Este processo pode ser iniciado internamente, pelo próprio management, promovendo a formação e rotação dos seus colaboradores por diversas áreas e/ou ambientes industriais ou através do recrutamento de novos colaboradores, oriundos de realidades diferentes e com know-how relevante em termos de gestão industrial. O processo pode também ter origem externa quando motivado pela exigência direta ou indireta de clientes. Na indústria Portuguesa, parte deste processo tem vindo a ser feito com recurso aos profissionais formados pelas indústrias automóvel e aeronáutica, os quais acabam por formar novos colaboradores através da implementação prática de conceitos e metodologias experienciadas anteriormente. A introdução do discurso da otimização de processos e da redução de desperdícios (Defeitos, Produção em excesso, Transportes, Tempos de espera, Stocks, Movimentos e Processamento) veio contribuir significativamente para reforçar a posição de destaque que a produção assume no seio de um sistema de produção, contudo também ajudou a clarificar e destacar o papel dos restantes departamentos de apoio à produção no chamado processo de melhoria contínua. Veja-se o exemplo da atividade de logística, a qual não integrando mão-de-obra direta, assume um papel preponderante no bom desempenho da produção, nomeadamente pela influência que as suas atividades têm nos sete desperdícios atrás enumerados. Por exemplo, o timing e processo de abastecimento das linhas de produção condicionam diretamente a eficiência dos processos produtivos. A visão contemporânea dos sistemas de produção tende então a tornar-se mais reconhecida para com o sistema no seu todo, enquanto elemento fundamental de equilíbrio e eficiência dos processos produtivos e menos fundamentalista relativamente ao protagonismo da produção. Até uma determinada altura, a tendência natural das organizações foi a otimização dos processos existentes, pela redução dos tempos de ciclo, pessoas e/ou tempos de processo. Como é óbvio, os tempos associados ao fabrico de um determinado produto contribuem diretamente para a redução do custo industrial dos produtos, contudo a partir de um determinado nível de otimização, torna-se cada vez mais difícil gerar ganhos significativos. É natural que os primeiros ciclos de otimização produzam impactos mais significativos, e que, com o passar do tempo as hipóteses de otimização sejam cada vez menores. Por outro lado, a quantidade de desperdícios menos visíveis que esse mesmo processo de produção integra (stocks, transportes e movimentos desnecessários, tempos de espera, etc.) tende a ser ignorada. As organizações mais atentas passaram então a focar-se não só da otimização dos processos mas também na identificação e redução dos desperdícios. Este novo conceito passou a integrar as políticas de melhoria e surgiram novas funções, tais como os agentes de melhoria contínua, cuja principal missão é apoiar na evolução dos restantes colaboradores e departamentos no processo de mudança de mentalidades relativamente às novas formas de ver/gerir o negócio, nomeadamente pela redução de desperdícios dos processos.À semelhança do que se passava aquando da implementação dos primeiros Sistemas de Gestão da Qualidade, em que o departamento da qualidade era visto como principal responsável por garantir a qualidade dos produtos produzidos (independentemente de não ter qualquer intervenção direta no processo produtivo), também a melhoria contínua veio padecer do mesmo mal, pois os donos dos processos não se sentiam responsáveis pela sua otimização, transferindo essa missão para a engenharia de processo. Este é o pensamento a contrariar e a substituir pela cultura da estabilização e otimização de processos, baseada na formação e responsabilização dos colaboradores