Las empresas de crecimiento acelerado: ¿Cómo se definen, por qué estudiarlas y qué las distingue en Costa Rica?

Proyecto de Investigación. Instituto Tecnológico de Costa Rica. Vicerrectoría de Investigación y Extensión (VIE). Escuela de Administración de Empresas, 2010Propósito: generar información y conocimiento sobre el fenómeno de las empresas de crecimiento acelerado en Costa Rica, con el fin de mejorar su propio desempeño así como que coadyuve a los esfuerzos de fomento que realiza el TEC y otros actores relevantes del entorno. Diseño metodológico: revisión literaria a profundidad y estudio de casos con metodología cualitativa para conocer parte del fenómeno en la realidad costarricense. Al respecto específicamente se aplicó dos estudios de caso en Costa Rica, concretamente en el sector de Tecnologías de Información y Comunicación (TICs). Se usó entrevistas en semi profundidad con el emprendedor fundador de cada empresa, un empleado de nivel alto y con informantes clave externos a la empresa. Además revisión de fuentes secundarias. Hallazgos: en el aspecto teórico se identificó el estado del arte. Se delineó los debates abiertos en la temática y se definió un enfoque de trabajo empírico para diferenciar a las empresas gacelas en cuatro áreas: características del fundador emprendedor, capacidad de aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento y estrategia empresarial. En características del fundador emprendedor se halló: hombres, menores de 40 años al lanzar la empresa, con educación universitaria, y poseedores de experiencia laboral en el mismo sector de la empresa fundada. Estos socios tenían profesiones complementarias (ingeniería y negocios) y perfiles demográficos similares. No hay diferencia con la empresa de control ni tampoco con la literatura internacional en la materia. En capacidad de aprendizaje organizacional se valoró cuatro criterios Chiva et al., (2007): la experimentación se fomenta mediante los comités de trabajo, las funciones de la unidad de I+D así como estímulos a la investigación individual. La toma de riesgos no tiene políticas formales, se maneja por áreas y niveles, de manera informal. La interacción con el ambiente externo no se propicia formalmente, sino que se ve como algo imbuido en la cultura y el entorno competitivo. El diálogo se fomenta mediante algunos elementos de la cultura organizacional y los comités de trabajo. La toma de decisiones de los empleados se fomenta estableciendo límites pero de manera informal y variable según el área que se trate. Posibles diferencias con la empresa control: tipo de funciones que cumple la unidad de I+D, así como ciertos elementos de la cultura organizacional. En gestión del conocimiento se valoró cuatro elementos (Alegre, Lapiedra y Sengupta, 2008): las prácticas de diseminación del conocimiento son reuniones, repositorios en Internet, boletines internos, así como el trabajo de su unidad de I+D. Las prácticas de almacenamiento del conocimiento son mínimas, solamente un repositorio virtual. En cuanto a capacidades de integración del conocimiento externo, no hay lineamientos de la empresa en tal sentido sino que se espera surja de las interacciones personales de los empleados y de las relaciones comerciales (con clientes, proveedores, aliados, etc.). Las capacidades de desarrollo del conocimiento interno se fomentan mediante la unidad de I+D, así como programas de capacitación, mentores, financiamiento de estudios de sus empleados, entre otros. Posibles diferencias con la empresa control: tipo de funciones de las unidades de I+D así como la intensidad de algunas alianzas. La estrategia empresarial se valoró desde cuatro perspectivas. La estrategia genérica es definida en términos de relaciones de confianza-lealtad con los clientes, mediante servicios especializados y con recurso humano calificado. La detección de necesidades de los clientes es tanto proactiva (proponiendo nuevos servicios y productos) así como reactiva (escuchando a sus clientes y reaccionando). La oferta de productos y servicios ha sido estable, no siendo pioneros en su campo y ampliándola o evolucionando en función de sus clientes. Finalmente la gestión de la calidad es aplicada mediante estándares, pero si certificarse en algún modelo reconocido. Diferencias con la empresa control: la proactividad en la detección de necesidades de los clientes. Con respecto a la literatura internacional no hay diferencias aunque debe recalcarse que en dicha literatura no se halló referencias a la proactividad en la detección de necesidades de los clientes. Asimismo los resultados en lo referente a la gestión de la calidad son contradictorios. Limitaciones: propias de la metodología seleccionada. No se puede hacer generalización estadística. No se puede hacer afirmaciones concluyentes de las características de las empresas estudiadas. Implicaciones: en el académico se hace más claro el potencial del enfoque de los recursos y capacidades, específicamente desde su perspectiva del conocimiento, como un elemento explicativo de las diferencias en el desempeño empresarial. En materia de practicantes, aporta una luz en posibles campos de acción donde trabajar para fomentar emprendimientos decrecimiento acelerado. Para empresarios proporciona agendas temáticas para incrementar sus posibilidades de crecimiento. Originalidad o aporte: dos. En primer lugar trata el tema de las empresas gacelas en países en vías de desarrollo, lo cual ha sido poco explorado. Asimismo, contribuye con algunos llamados a ampliar la comprensión y operacionalización de temas relacionados con los recursos y capacidades como son la capacidad de aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento (Hutchinson y Quintas, 2008; Alegre y Chiva, 2008).Instituto Tecnológico de Costa Rica. Escuela de Administración de Empresas