Industrial Relations, Strategic Importance and Decision-Making

Les multinationales ont déjà fait l'objet de maintes études (Warner et Peccei), 1977; Gunter, 1974; Levinson, 1972). On a beaucoup écrit au sujet de l'influence de ces firmes sur les niveaux d'emploi, les salaires, la structure de la main-d'oeuvre et autres questions connexes. Au contraire, on a effectué peu de recherches touchant le processus de prise de décision dans les sociétés multinationales en ce qui concerne les relations de travail. Cet article porte essentiellement sur cet aspect négligé du comportement des multinationales et il se rapporte à une analyse des différences dans le processus de prise de décision selon les divisions de produits qu'on y fabrique en regard de recherches antérieures (Peccei et Warner, 1976).L'étude a été effectuée dans une grande société multinationale à l'activité diversifiée dont le siège social est situé en Grande-Bretagne. La société emploie 200 000 personnes réparties dans soixante-dix pays et elle est active dans la fabrication de quatre types de produits s'étendant à autant d'industries, mais elle porte en premier lieu sur vingt et une filiales de ces divisions au Royaume-Uni. Après une série d'interviews d'un caractère informel avec les cadres supérieurs au siège social et au bureau principal des divisions, on fit parvenir un questionnaire à chacune des filiales choisies pour l'étude. Le questionnaire fut rempli par le gérant ou le directeur du personnel de l'établissement. Quant à leur importance, les filiales s'étendent d'établissements comptant moins de 50 employés jusqu'à des établissements qui en comprennent 2 000. Outre le questionnaire, une série d'interviews approfondies eurent lieu avec les cadres supérieurs et les directeurs du personnel dans trois établissements du sud-est de l'Angleterre.En autant que nous avons révisé les résultats des découvertes dans ce domaine et effectivement poursuivi nous-mêmes des recherches dans une grande multinationale britannique (Peccei et Warner, 1976), nous sommes arrivés à la conclusion que, dans certains services, la prise de décision est nettement centralisée, par exemple, pour les services de finances et la nomination du personnel supérieur. Par ailleurs, plusieurs autres services peuvent paraître décentralisés en apparence, bien qu'il puisse exister un certain degré latent de contrôle lequel est implicite dans la nature même de la décentralisation et de la délégation de pouvoirs, comme nous l'avons noté dans un article antérieur. Lorsqu'il est analysé, en tenant compte des divisions, le degré de décentralisation n'augmente pas avec les dimensions de la firme.Les résultats de la recherche permettent de conclure que le degré d'autonomie sous-jacent d'une unité est relié à son importance stratégique (mesurée selon le nombre total des employés de l'unité) et au degré d'insécurité que la direction locale doit affronter (mesuré selon la fréquence des désaccords entre le syndicat et la direction au niveau local sur un ensemble de dix-huit décisions). D'une façon plus spécifique, l'autonomie s'accroît d'après l'importance de la filiale mais tend à s'amenuiser une fois que les unités ont atteint une certaine dimension. De même, l'autonomie s'accroît d'abord avec l'insécurité locale, mais tend à décliner quand le degré d'insécurité continue à croître. (Peccei et Warner, 1976). De ces deux variables indépendantes, la dimension de l'établissement ressort comme la plus importante pour expliquer les variations dans le degré d'autonomie locale, mais non à l'intérieur des divisions.Les données recueillies (bien qu'elles soient d'une étendue limitée) étaient cependant très révélatrices de l'indication des rapports. Tout ce qu'il est possible de faire à ce stade, c'est d'avancer une certaine interprétation sujette à révision des découvertes actuelles et de soumettre quelques hypothèses exploratoires qui peuvent servir de point de départ à des recherches futures plus systématiques.Ce que les données relatives aux établissements du Royaume-Uni et de l'Europe de l'Ouest, considérées ensemble, semblent indiquer, c'est que, indépendamment du degré d'insécurité que la direction locale doit affronter, les filiales établies à l'étranger ont tendance à être autonomes d'une façon plus marquée que les unités nationales. Ceci, en retour, indique que l'élément « unités nationales comparées aux unités étrangères » constitue le point central en ce qui concerne l'autonomie sous-jacente et que le degré et le modèle de centralisation dans les sociétés multinationales est susceptible de différer de ceux qu'on découvre dans les entreprises à établissements multiples qui sont exploitées à l'intérieur des frontières nationales. Leurs relations avec le marché ambiant au sein duquel elles fonctionnent peuvent être d'une certaine pertinence ici, mais elles ne sont pas nécessairement concluantes. Qu'il suffise de suggérer qu'il s'agit d'un domaine difficile où il n'est guère possible de généraliser.This study looks at Industrial Relations decision-making in 18 decision-areas, in a multinational firm. It analyses the problem in terms of a model of strategic importance and examines in detail the inter-organizational variance of centralization of the Company's four main product divisions. Substructural autonomy appears to increase with the size of subsidiary, but seems to level off once they have attained a certain size. The average size of subsidiary and average degree of conflict for each of the divisions were also found to be related in a somewhat unexpected way