Gouvernance cognitive et gestion des risques : Boeing et ses projets hautement innovants

La dimension cognitive de la gouvernance prolonge les théories actionnariales en introduisant d’autres ressources nécessaires au développement de la firme : les ressources cognitives. C’est à travers le conseil d’administration que ces ressources peuvent être mobilisées. Utilisant la théorie de la dépendance des ressources, nous considérons cet apport dans le cas de la gestion des risques en contexte innovant. Notre étude de cas longitudinale fournit plusieurs illustrations. Elle montre que l’entreprise Boeing a conduit pendant 24 ans une démarche dynamique de gestion stratégique des ressources du CA. Ce faisant, elle s’est privée progressivement d’une ressource clé qui lui a fait cruellement défaut dans le développement des programmes 787 et 737 MAX. Le manque de diversité de son conseil peut expliquer en partie les déboires rencontrés par l’entreprise.The cognitive dimension of governance extends shareholder theories by introducing other resources necessary for the development of the firm: cognitive resources. It is through the board of directors that these resources can be mobilized. Using the resource dependence theory, we consider this contribution in the case of risk management in an innovative context. Our longitudinal case study provides several illustrations. It shows that the Boeing Company has conducted a dynamic approach to the strategic management of the board of director resources for 24 years. In doing so, it gradually deprived itself of a key resource that it sorely lacked in the development of the 787 and 737 MAX programs. The lack of diversity on its board may partly explain the setbacks encountered by the company