Lean-toiminnan arvio anestesia- ja leikkausosastolla

Lean-ajattelua terveydenhuollossa on aloitettu soveltamaan jo 2000-luvulla ja tällä on saatu hyviä tuloksia laatuun, potilasturvallisuuteen, läpimeno- ja odotusaikaan, kustannuksiin sekä tuottavuuteen. Lean-ajattelua voidaan hyvin soveltaa leikkaussalityössä. Leikkaussali on kallein ja samalla tuottavin osasto sairaalalle. Resurssitehokkuuden takaamiseksi on tärkeää pitää resurssit käytössä, eli vähentää leikkaussalien hukka-aikaa. Lean-toiminnan kehittäminen aloitettiin anestesia- ja leikkausosastolla syksyllä 2021. Kehitysryhmä kävi läpi hoitoprosessia ja paransi prosesseja Lean-oppien avulla. Opinnäytetyössäni arvioin erään anestesia- ja leikkausosaston Lean-toimintaa. Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, vaikuttiko Lean-toiminta kirurgiseen vaihtoaikaan. Tarkastelussa oli kuusi ja kaksitoista kuukautta Lean-toiminnan aloittamisesta. Työn tavoitteena oli luoda kehittämisehdotuksia Lean-toiminnan ylläpitämiseen. Opinnäytetyön aineisto hankittiin organisaation potilastietojärjestelmästä saatavista valmiista tilastoista. Järjestelmästä saatiin kirurginen vaihtoaika arkipäivinä 8–16 välillä keskiarvona ja mediaanina. Tutkimuksessa tarkasteltiin saleja, joissa oli elektiivisiä tai vihreänlinjan suunniteltuja toimenpiteitä. Mahdolliset syyt viivästyksiin (mikäli viiveitä oli kirjattu) saatiin selville potilastietojärjestelmästä kunkin toimenpiteen kohdalta. Puolen vuoden kuluttua Lean-toiminnan aloituksesta ensimmäisellä tarkkailuviikolla kirurgisen vaihtoajan mediaani oli 81 minuuttia. Tulos jäi 21 minuuttia tavoiteajasta, mutta se oli neljä minuuttia paremmin kuin ennen Lean-toimintaa verrattavaan kirurgiseen vaihtoaikaan. Toisella tarkkailuviikolla kirurgisen vaihtoajan mediaani oli 83,5 minuuttia, tämä jäi tavoitteesta 23,5 minuuttia ja oli 1,5 minuuttia huonompi kuin ennen Lean-toimintaa verrattavaan aikaan. Kahdentoista kuukauden kohdalla ensimmäisellä tarkkailuviikolla kirurgisen vaihtoajan mediaani oli 86 minuuttia, mediaani jäi tavoitteesta 26min ja oli minuutin huonompi kuin ennen Lean-toimintaa verrattavaan aikaan. Toisella tarkkailuviikolla kirurgisen vaihtoajan mediaani oli 84 minuuttia, joka jäi tavoitteesta 24 minuuttia, mutta oli minuutin parempi kuin ennen Lean-toimintaa verrattavaan aikaan. Tutkimustulokset osoittavat, että Lean-toiminnalla ei ollut odotettua vaikutusta kirurgiseen vaihtoaikaan. Asetettua tavoitetta ei saavutettu tutkittavilla viikoilla. Tutkimustuloksiin vaikutti tutkimus ajankohtana olleet vajaat henkilöstöresurssit, sekä uusien työntekijöiden perehdyttäminen. Teorian ja viiveiden syiden pohjalta esitän Lean-toiminnan tehostamiseksi seuraavia keinoja; henkilöstön sitouttaminen työhön (Lean-kouluttautuminen, oman työn kehittäminen ja työohjeiden luominen), näkyvä päivittäisjohtaminen (vastaa päivän sujuvuudesta, henkilöstöresurssien käytöstä sekä ongelmien ratkaisusta, kerää ja jakaa tietoa), visuaalinen ohjaus (Lean-taulu) ja tiedonkulun parantaminen (pikaneuvottelut eli pystypalaverit).Lean thinking in healthcare has been applied since the 2000s, with good results in terms ofquality, patient safety, throughput and waiting times, costs and productivity. Lean thinking iswell suited to the surgical setting. The operating theatre is the most expensive and at thesame time the most productive department in a hospital. To ensure resource efficiency, it is important to keep resources in use, i.e. to reduce wasted time in operating theatres. The development of Lean was started in the anesthesia and surgery department in autumn2021. The development team went through the care process and improved the processesusing Lean principles. In my thesis, I evaluated the Lean activities in the anesthesia and surgery department. The purpose of the thesis was to find out whether Lean activities had an impact on the surgical turnover time. The time period was six and twelve months after the start of the Lean project. The aim of the thesis was to create suggestions for improvement to maintain Lean. The data for the thesis was obtained from off-the-shelf statistics from the organisation's patient information system. The system was used to obtain surgical turnover time on weekdays between 8 and 16 as mean and median. The study looked at operating rooms with elective or green line planned procedures. Possible reasons for delays (if delays were recorded) were obtained from the medical record system for each procedure. Six months after the start of the Lean intervention, the median surgical turnover time during the first week of observation was 81 minutes. The result was 21 minutes short of the target time, but four minutes better than the surgical turnover time before Lean. In the second week of observation, the median surgical turnover time was 83.5 minutes, 23.5 minutes short of the target and 1.5 minutes worse than the pre-Lean comparable time. At 12 months, the median surgical turnover time at the first week of observation was 86 minutes, 26 minutes below target and one minute worse than the pre-Lean comparable. At the second week of observation, the median surgical turnover time was 84 minutes, 24 minutes short of the target, but one minute better than the pre-Lean comparable time. The results show that the Lean intervention did not have the expected effect on surgical turnover time. The set target was not achieved in the weeks studied. The study results were influenced by understaffing at the time of the study, as well as the induction of new staff. Based on the theory and the reasons for the delays, I propose the following means to improve Lean performance; staff engagement (Lean training, self-development and creation of work instructions), visible day-to-day management (responsible for the smooth running of the day, use of human resources and problem solving, collecting and sharing information), visual guidance (Lean board) and improved communication (daily huddle, i.e. vertical meetings)