Fjernledelse og bruk av hjemmekontor : En litteraturstudie av lederperspektivet i kvalitative masteroppgaver i perioden 2020-2022

I denne masteroppgaven er det utført en litteraturstudie som har undersøkt hva siste års masteroppgaver sier om fjernledelse og bruk av hjemmekontor. Disse oppgavene knytter seg til koronapandemien og det konstateres at det er skrevet en rekke masteroppgaver innenfor en kort tidsperiode. Litteraturstudien har derfor hatt et spisset fokus på masteroppgaver som har undersøkt lederperspektivet, mer konkret leders forhold og handlinger overfor de ansatte på hjemmekontor. Litteraturstudiens metodikk og tre første forskningsspørsmålene har resultert i en nærmere kartlegging og analyse av hvordan studentene har undersøkt fjernledelse og bruk av hjemmekontor, hvilke teoretiske utgangspunkt som er lagt til grunn, samt i hvilken grad det er gjort en vurdering av koronapandemienes betydning for funn og konklusjoner i oppgavene. De inkluderte kvalitative masteroppgavene har mange likheter i problemstillinger og oppbygging av undersøkelsesdesign, hvor det utføres casestudier i norske virksomheter. Det brukes flere forskjellige teorier om ledelse, men med felles vektlegging av leders arbeid med relasjoner og tillitt, kommunikasjon, tilpasning til situasjon, samt oppfølging (herunder kontroll og motivering). Alle masteroppgavene har vist til koronapandemien som en spesiell kontekst, men det er i varierende grad vurdert betydningen av dette i forhold til funnenes overføringsverdi til en normalsituasjon. Alle masteroppgavene er imidlertid forsiktige med å generalisere utover det teoretiske. Det fjerde og mest analytiske forskningsspørsmålet gjelder hvilke funn og konklusjoner studentene har vist til i masteroppgavene, og hvorvidt disse er preget av fellesnevnere eller motsetninger. Det er særlig dette forskningsspørsmålet som har blitt besvart gjennom en tematisk syntetisering og analyse. Av sentrale funn kan det vises til: • Arbeid med relasjoner og tillitsforhold anses som svært viktig for fjernlederne, men samtidig vanskelig å få til på grunn av den digitale konteksten og fravær av fysiske treff. • Betydningen av utgangspunktet før fjernledelse og omfattende bruk av hjemmekontor er viktig for hvorvidt man klarer å opprettholde relasjoner og tillitt, mens det å bygge nye relasjoner og tillitt på avstand generelt blir ansett som svært krevende. • Den digitale kommunikasjonen er også krevende, men lederne virker å mestre den tekniske delen relativt raskt. Utfordringen er å få til god kommunikasjon og skaffe seg innsikt i hvordan de ansatte har det, blant annet fordi man ikke kan lese kroppsspråk og heller ikke får input fra «gangen» eller i uformelle settinger. • Informasjonsformidling er effektivt via digital kommunikasjon, men lederne sliter med å få til diskusjoner, kreative prosesser og utviklingsarbeid, samt lykkes i liten grad med forsøk på sosiale tiltak i digital form. • Fjernlederne bruker mye tid og ressurser på å følge opp de ansatte individuelt, men selv med planlegging og struktur er det utfordrende å rekke over alle. Samtidig har de ansatte en forventning om at lederne skal følge dem opp og at oppfølgingen må være rettferdig fordelt. I tillegg kommer det at noen ansatte er vanskeligere å få kontakt med enn andre – noe som kan ha sammenheng med digital usikkerhet. • Selv om fjernlederne forsøker å ta hyppig kontakt med de ansatte, så finner de at dette ikke kan erstatte den kvaliteten man får ved fysiske møter, ansikt-til-ansikt. Man vil helst ha fysiske møter for å ta opp det som er viktig og alvorlig, men det har oppstått en usikkerhet og terskel for når man kan be om dette. • Selv om lederne signaliserer digital tilgjengelighet, opplever de at ansatte også har en terskel for å ta kontakt digitalt. • Fjernlederne har øvd seg på å «gi slipp», da et stort kontrollspenn både er vanskelig å få til og kan gi dårligere relasjoner til de ansatte. Fjernlederne har i større grad måtte stole på og bygge opp under de ansattes kompetanse og selvstendighet i løsningen av individuelle oppgaver. Funnene tilsier at flere ansatte har utviklet seg som følge av dette, og lederne har brukt dette som et motiveringsgrep (indre motivasjon). • Personer som har behov for ekstra oppfølging fra leder (og kollegaer), f.eks. nyansatte, er ekstra utsatt for de negative utslagene av å bli fjernledet og arbeide på hjemmekontor. • Omfanget av hjemmekontor og fjernledelse under koronapandemien blir av svært mange ledere beskrevet som belastende, selv om det jevnt over vises til at de har klart seg godt. Et stort antall ledere gir uttrykk for at hjemmekontor er kommet for å bli, men at det verken er ønskelig eller mulig i et så stort omfang over lengre tid. • Flere ledere viser til en nær fremtid hvor man har stedlig oppmøte og nærledelse, kombinert med hjemmekontor og fjernledelse. Dette kalles i noen av oppgavene for en hybrid arbeidshverdag og hybridledelse. Flere av funnene samsvarer med tidligere forskning, men med nyanser og utdypninger, samt innslag av funn som er mer motstridende. I drøftingen blir det blant annet vist til det utgjør et paradoks at lederne på den ene siden ønsker å følge opp og bruke tid på relasjonen til de ansatte, samtidig som fysisk avstand og digitale verktøy begrenser mulighetene til å gjøre dette. Videre er det problematisert om det ved omfattende bruk av hjemmekontor og fjernledelse, tæres på en «relasjons- og tillittsbuffer», og hvorvidt det kan tenkes at ny relasjonsbygging bare tar så lang tid at mange av lederne ikke fikk erfare dette. Det er drøftet uheldige utslag av terskelen for både å ta kontakt digitalt med leder og for når man kan be om et fysisk møte. Dette er ikke bare kritisk for relasjonen mellom leder og ansatt, men kan også føre til at ansatte på hjemmekontor presterer svakere og får dårligere trivsel og helse. Leders differensiering blant sine ansatte er derfor viktig. Det må samtidig kommuniseres til gruppen at dette ikke er favorisering, men har en saklig grunn. I drøftingen er det stilt et mer åpent spørsmål om hvilket ansvar de ansatte har for relasjonsbygging og tillitsforholdet til lederen sin, da det vil være uheldig om dette for ensidig blir ansett for å være et lederansvar. Det er også gjort en analyse av om masteroppgavene bekrefter eller utfordrer sine teoretiske utgangspunkt. Den klare hovedtendensen er at studentene finner relevante faktorer og parametere ved bruk av flere etablerte teorier, men må samtidig supplere med nyere forskning som gjelder digital kommunikasjon og fjernledelse. I drøftingen argumenteres det for et behov for en oppdatert og mer samlet teoretisk fremstilling av fjernledelse, herunder at det forskes videre på den kombinasjonsbruken av nær- og fjernledelse, kalt hybridledelse, som ser ut til å bli del av den nye normalen i arbeidslivet