Entwicklung und Gestaltung von Netzwerkaktivitäten und Kommunikationsinhalten in regionalen Netzwerken und Clustern : eine formative und summative Evaluationsstudie am Beispiel eines Umwelttechnologieclusters in Mittelhessen

In den vergangenen Jahren sind die Themen „Clusterförderung und Clusterpolitik“ zum Schlagwort der regionalen Wirtschaftsförderung geworden (Kiese & Schätzl 2008; Mossig 2008; Europäische Kommission 2004). In fast allen Regionen Deutschlands werden die Entwicklung von Clustern und die Gründung regionaler Kooperationsnetzwerke gefördert, um positive Effekte wie Arbeitsplatzsicherung, Steigerung der Unternehmensansiedlungen oder ganz allgemein „Innovationen“ zu erreichen (Sternberg 1999). Porter (1998) prägte maßgeblich den Begriff des „Clusters“ und legte mit seinem „Clusterkonzept“ auch den Grundstein für viele innovationspolitische Maßnahmen (Wessels 2008). Neben der Identifizierung und Initiierung von Clustern richten sich die Aktivitäten zunehmend auch auf die „Aufrechterhaltung“ von Clustern. Das aktuelle Forschungsinteresse bezieht sich vornehmend auf die Erklärung der Motivation zum Eingehen von Kooperationen (Riechey 2008). Demgegenüber ist die Gestaltung von Kommunikationsinhalten und Netzwerkaktivitäten in regionalen Wirtschaftsclustern bislang ein relativ unerforschtes Feld, und verfügbare Informations- und Literaturquellen für das Themenfeld „Informations-, Kommunikations- und Veranstaltungsangebote für Netzwerkmitglieder“ sind bislang nicht bekannt (Jappe-Heinze et al. 2008). Das in dieser Arbeit dargestellte Forschungsvorhaben wurde als summative und formative Evaluationsstudie geplant. Der Entwicklungsprozess des KompetenzNetzes UmweltTechnologie - KNUT in Mittelhessen (Deutschland) wurde über einen Zeitraum von drei Jahren aktiv begleitet. Im Fokus der Untersuchung stand die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen zur Unterstützung des Netzwerkmanagements für die Auswahl, Gestaltung und Durchführung von Managementaktivitäten. Die Ergebnisse der Untersuchung lassen sich in drei Teilabschnitte, die in Kapitel 6.1. bis 6.3. ausführlich berichtet werden, gliedern. Zunächst wurde in Kapitel 6.1 die Entwicklung des untersuchten Netzwerks KNUT theoriebasiert entlang verschiedener Entwicklungsphasen dargestellt. Als Ergebnis konnte gezeigt werden, dass die Clusterentwicklung einen dynamischen Prozess darstellt, in der Lern- und Kooperationsprozesse zu einer Veränderung und Weiterentwicklung der Anfangsbedingungen der Netzwerkentwicklung führen (Doz 1996). Die Veränderungen betreffen zusätzlich auch die Themenfelder und Inhalte der Netzwerkarbeit. Für ein Netzwerkmanagement bedeutet dies, dass eine regelmäßige Bewertung und Evaluierung der Clusterarbeit erfolgen muss, um solche Veränderungen frühzeitig zu erkennen und durch entsprechende Anpassungsprozesse der Managementaktivitäten hierauf zu reagieren und die weitere Clusterentwicklung zu stabilisieren. Im Weiteren wurde das Management- und Kommunikationsmodell des Netzwerks KNUT erarbeitet (siehe Abb.27 auf S. 160). Im Netzwerk KNUT werden vier Managementebenen unterschieden. Auf der Steuerungsebene erfolgt die strategische Entwicklung und Ausrichtung des Netzwerks. Dies beinhaltet u.a. die Schaffung von Managementstrukturen, die Entwicklung von Inhalten und Definition gemeinsamer Netzwerkziele sowie die Schaffung von Regularien für die weitere Zusammenarbeit. Hierfür ist die Lenkungsgruppe zuständig, d.h. ein ausgewählter Kreis von Netzwerkmitgliedern, zu dem auch der Netzwerkmanager zählt. Das operative Management, also die weitere Planung und Koordination der Maßnahmen, findet auf der Koordinationsebene durch den Netzwerkmanager statt. Auf dieser Ebene erfolgt auch die allgemeine Verwaltung des Netzwerks. Die Durchführung der Netzwerkaktivitäten und deren Kommunikation finden in Abhängigkeit der Zielgruppe auf der Kooperationsebene des Netzwerks oder im externen Netzwerkumfeld statt. Die Kooperationsebene stellt die interne Ebene des Netzwerks dar, auf der sich die Netzwerkmitglieder befinden. Das externe Netzwerkumfeld sind verschiedene Akteure, die nicht Netzwerkmitglied sind. Sowohl auf der Kooperationsebene als auch im externen Netzwerkumfeld ergeben sich die ersten Kontakte zwischen zukünftigen Kooperationspartnern. Als vierte und letzte Ebene wird die Projektebene unterschieden, auf der die Konzeption und Durchführung von Kooperations- und Innovationsprojekten stattfindet, die auf der Kooperationsebene durch die Netzwerkmitglieder oder im externen Netzwerkumfeld mit anderen Akteuren initiiert wurden. Die Projektebene ist unabhängig und losgelöst von den übrigen Netzwerkebenen zu sehen. Üblicherweise stellen die beteiligten Kooperationspartner auf der Projektebene eigene Regeln der Zusammenarbeit auf. In Kapitel 6.2 wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung die Veränderungen von Inhalten und Themenfeldern der Netzwerkarbeit erfasst. Über den Zeitraum der Untersuchung haben sich die folgenden Themenfelder als besonders wichtig herausgestellt: Zielgruppen des Netzwerks • Netzwerkmitglieder • Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen • Externe (Unternehmen / Kunden / Anwender) Formen des Netzwerknutzens • Gewinnung von informellen Kontakten • Wissensaustausch zwischen Unternehmen • Gewinnung von geschäftlichen Kontakten • Zugang und Bereitstellung von Informationen Netzwerkaktivitäten • Fachtagungen / Informationsveranstaltungen • Netzwerktreffen mit Fachbeitrag • Fachartikel in Zeitschriften / Internet Für den Netzwerkmanager ist im Weiteren von Interesse, wie ein Angebot an Management- und Kommunikationsaktivitäten gestaltet werden kann, um einen Mehrwert innerhalb des Netzwerks zu schaffen und die oben aufgezeigten Erwartungen und Anforderungen seitens der Netzwerkmitglieder zu berücksichtigen. Eine besondere Herausforderung besteht hierbei, die Management- und Kommunikationsaktivitäten hinsichtlich der Erwartungshaltung, der Zielgruppe und dem Netzwerknutzen aufeinander abzustimmen, weil diese in einer Wechselwirkung zueinander stehen. In der vorliegenden Arbeit wurden daher unterschiedliche Vorschläge erarbeitet, wie ein solches Angebot an Management- und Kommunikationsaktivitäten gestaltet und aufgebaut werden kann. Abschließend wurden in Kapitel 6.3 im Rahmen einer Fokusgruppendiskussion inhaltliche und strukturelle Entwicklungslinien für das Netzwerk erarbeitet, die sich insbesondere auf die Rolle des Netzwerkmanagers beziehen. Eine der wichtigsten Aufgaben des Netzwerkmanagers ist die Zusammenführung der unterschiedlichen Kompetenzen der Netzwerkpartner, wodurch sich die potenziellen Wettbewerbsvorteile in Form eines „Ergänzungs-Know-hows“ ergeben. Auf diese Wissensbasis innerhalb des Netzwerks greifen die Netzwerkmitglieder bei der Bearbeitung von unternehmenseigenen Projekten zurück oder nutzen es im Rahmen von Kooperationsprojekten, um innovative und marktfähige Produkt bzw. Dienstleistungen zu entwickeln. Eine weitere Entwicklungslinie ist der Aufbau von Geschäftsbeziehungen, die sich durch interne und externe Projekte ergeben können. Interne Projekte definieren sich durch die Zusammenarbeit von Netzwerkmitgliedern im Rahmen von Arbeitsgruppen oder Netzwerktreffen. Externe Projekte stellen Kundenprojekte dar, die auf unterschiedlichen Wegen in das Netzwerk hineingespielt werden. Die interne Vernetzung der Mitglieder erfordert Transparenz innerhalb des Netzwerks. Transparenz bedeutet, dass sowohl die Kompetenzen der einzelnen Mitglieder innerhalb des Netzwerks bekannt sind, als auch Informationen über die Organisationsstrukturen und die Arbeitsweise des Netzwerks für alle Mitglieder und externe Interessenten verfügbar sind. Die Zusammenführung von Kompetenzen und die weitere Vernetzung der Mitglieder erfordern schließlich aktive Treffen, die eine regelmäßig stattfindende Zusammenkunft der Netzwerkmitglieder darstellen. Aktive Treffen fördern den persönlichen Austausch zwischen den Netzwerkmitgliedern und schaffen Möglichkeiten, dass sich die Netzwerkmitglieder inhaltlich und fachlich in unterschiedlicher Weise in das Netzwerk einbringen.In recent years, the “promotion of clusters and cluster policy” has become a catchphrase in regional economic development (Kiese & Schätzl 2008; Mossig 2008; Europäische Kommission 2004). In almost all regions of Germany, the development of clusters and the creation of regional networks or cooperation networks has been actively endorsed to achieve positive regional effects such as higher job security, attracting companies to the region or fostering innovation in general (Sternberg 1999). Porter (1998) first coined the term of clusters and provided a basis for characterizing many innovative policy measures (Wessels 2008). In addition to the identification and initiation of clusters, activities within clusters and research devoted to studying clusters have increasingly focused on the "maintenance" of clusters. Current research interests are mainly focused on the explanation of the motivation for entering into cooperation (Riechey 2008). By contrast, devising successful communication and network activities within regional economic clusters is so far a relatively unexplored field. Information and literature on the topic of "information, communication and offers for events for network members" are few and far between (Jappe-Heinze et al. 2008). The current research project was planned as a summative and formative evaluation study. We followed the development of the KompetenzNetz UmweltTechnologie – KNUT (Competence Network Environment Technology) in Hesse (Germany) for a period of three years. The focus of the study was on the development of recommendations for the network management in the selection, design and implementation of management activities. The results of the study can be divided into three sections. First, the development of the network KNUT was defined in terms of various phases based on different theoretical approaches. It was shown that the cluster development is a dynamic process in that learning and collaborative processes lead to changes and development of the initial conditions of the network (Doz 1996). These changes also affect the topics and the content of network activity. This means that the network management regularly needs to review and re-evaluate the cluster to detect such changes at an early stage and react by adapting management activities to drive forward the future cluster development. In addition, the results within the management- and communication model of the network KNUT were reported (see image 27 on page 160). The network KNUT can be divided into four management levels. On the control level the strategic development and direction of the network take place. These include, inter alia, the establishment of management structures, content development and definition of common network objectives and the establishment of regulations for further cooperation. In this case, a management group is responsible, i.e. a select group of network members which includes the network manager itself. The operational management, that is the further planning and coordination of activities, take place at the coordination level by the network manager. On this level, the general administration of the network take place. The implementation of the network activities and their communication take place on the level of cooperation depending on the target group or in the external network periphery. The level of cooperation can be defined as the internal level of the network, on which the members of the network belong to. The external network periphery consists of various actors who are not member of the network. Both on the level of cooperation and as well in the external network periphery arise the first contacts between future cooperation partners. The final level within the management- and communication model of the network KNUT is the project level. On this level, the conception design and the execution of cooperation and innovation projects take place, which were initiated on the level of cooperation by the network members or by actors that belong to the external network periphery. The project level is seen independently and in isolation from the rest of the network levels. Usually, the cooperation partners provide their own rules of cooperation at the project level. In a second step, the changes of content and themes were determined in a written survey among the network members. Over the period of examination, the following themes´ have been found to be particularly important: Target Group of the network • Internal members of the network • Research and development facilities • External actors (Companies / Customers / Users) Form of network benefit • Acquisition of informal contacts • Knowledge exchange between companies • Acquisition of business contacts • Access and allocation of information Network activities • Expert conferences/ roadshow • Network meetings with expert contribution • Articles in journals and internet In addition, the network manager holds an interest to design a range of management and communication activities to create added value within the network by considering the expectations and needs by the network members as shown above. In this context, the challenge lies in coordinating the management and communication activities with regard to the expectation of the target group and the network benefit. In the present volume, various proposals were outlined for how management and communication activities can be structured to achieve these goals. Finally, the content and lines of development of the network was developed in a focus group discussion. One of the main tasks of the network manager is to bring together the different competencies of the network partners, thus increasing the potential competitive advantages in terms of "supplementary know-how". The network partners access this knowledge within the network as part of their individual projects or use it in the context of cooperation projects to develop innovative and marketable products or services. Another goal is to build up business relationships that arise from internal and external projects. Internal projects are defined by the cooperation of network members as part of working groups or network meetings. External projects represent client’s projects that interface in different ways with the network. There is a need for transparency within the network to bring the members together. Transparency means, that both the competencies of individual members within the network are known to all other members and that information about the organizational structure and operation of the network is available to all members and external parties. In addition, regularly recurring network meetings are necessary to ensure the pooling of network skills and to team up the network members in future. Such meetings promote the personal exchange between the network members and create opportunities for network members to become involved in different ways