Ledtidsreduktion genom värdeflödesanalys : Analys och förbättring av ett produktionsflöde

Wipro Infrastructure Engineering i Östersund, tillverkare av hydraulcylindrar, vill anpassa tillverkningen av två högvolymsprodukter i det manuella produktionsflödet genom resurssnålare tillverkning för att möta det nya kundkravet om en ledtid på 48 timmar mot tidigare ledtid på 10 arbetsdagar. Produktionen av hydraulcylindrarna Reach och Sideshift kan delas in i en sekvens om fyra processteg; maskinbearbetning av cylinderrör och kolvstång, svetsning, montering och slutligen lackering och packning. Värdeflödeskartor över det nuvarande tillståndet för hydraulcylindrarna Reach och Sideshift visade att den värdeskapande tiden i processerna stod för 2,1 % och 1,6 % av ledtiden för Reach respektive Sideshift. Genom observationer identifierades slöserier främst i lager och väntan. Aktiviteter som inte tillför värde men som är nödvändiga identifierades främst i materialförsörjningen av tillsatsmaterial till processerna. Arbetsinnehållet och arbetsmängden till respektive process styrs genom produktionsberedning i ett MPS-system. Varje process arbetar individuellt utan hänsyn till behovet i nästa process. Detta medför att produktionsprocesserna upplevs som isolerade öar som trycker fram material genom hela tillverkningen. Med värdeflödeskartor av nuvarande tillstånd som grund och med Lean-metodik som angreppsätt, skapades värdeflödeskartor som visar på ett önskat framtida tillstånd. Ett flertal förbättringsåtgärder genomfördes i syfte att reducera upptäckta icke-värdeskapande aktiviteter i material- och informationsflödet. Flera produktionsprocesser kopplades samman för att bilda en produktionscell. En supermarket för bearbetade cylinderrör och kolvstänger som stödjer FIFU infördes. Kanbanstyrning av tillsatsmaterial implementerades. En kanban-tavla sattes upp för att förenkla informationsflödet och ett kontrollerat lager av färdiga produkter infördes. Resultaten av förbättringsåtgärderna visar på en minskning av ledtiden genom hela värdeflödet med 50 % för båda produkterna till 4,1 dagar. Andelen värdeskapande aktiviteter ökade med 43 % och 69 % för Reach respektive Sideshift. Seriestorlekarna minskade med 65 % och tiden från start av order i produktionscellen till färdig produkt tar endast 20 timmar. Slutsatserna från resultatet visar på att ett resurssnålt, förbrukningsstyrt och sammanlänkat värdeflöde går att uppnå med hjälp av metoder och verktyg inom Lean. Ett väsentligt steg i ledtidsreduktion har uppnåtts och författarens åsikt är att företaget genom fortsatt arbete med Lean kan nå en ledtid på 48 timmar.Wipro Infrastructure Engineering Östersund, manufacturer of hydraulic cylinders, wants to adapt the production of two high volume products in the manual product line. Through Lean methods, the aim is to reduce the lead time in order to meet new customer requirements of lead times of 48 hours. The currently agreed lead time from order to delivery is ten days. The production of the hydraulic cylinders Reach and Sideshift can be divided into four subsequent steps; machining the cylinder tube and piston rod, welding, assembling and finally painting and packaging of the final product. Value stream maps resembling the current state for Reach and Sideshift showed that the ratio between value-adding time and total lead time was a mere 2.1 percent for Reach and 1.6 percent for Sideshift. Through observations waste was identified primarily in inventory and in waiting. Non-value adding but necessary activities were mainly found in activities concerning supply of material to the processes. The work orders are dealt to each process through an MPS-system. Each process works individually without consideration to the needs of connecting processes. This causes each production process to behave like an isolated part pushing rather than pulling material through the production. By using value stream maps of the current state as a foundation for improvements, and with a Lean approach, value stream maps of a desired future state were drawn. Several measures were taken to improve the processes by reducing non-value adding activities in the material- and information flow. Several production processes were linked by creating a production cell. A supermarket supporting FIFO for machined tubes and rods was introduced. Kanban was implemented for supply of material to the processes. A kanban whiteboard is used to simplify the flow of information and a limited inventory of finished products was installed. The results of the measures taken for improvements show that the lead time through the value stream was reduced by 50 percent to 4.1 days for both products. The value-adding ratio increased by 43 percent for Reach and 69 percent for Sideshift. Batch sizes were reduced by 65 percent and the time from starting an order in the production cell to finished product now only takes 20 hours. Conclusions based on the results clearly show that a Lean pull production and connected processes can be achieved by using Lean methods and tools. A significant step in lead time reduction has been achieved and it is the author’s opinion that the company, through continued work with Lean measures, can achieve a lead time of 48 hours.