De beleving van leidinggevenden ten aanzien van de transformatie naar een post-bureaucratisch organisatiemodel

Uit de literatuur blijkt dat traditionele organisaties steeds minder in staat zijn om mee te gaan met veranderingen uit hun omgeving. De voornaamste reden hiervoor ligt in het organisatiemodel dat deze organisaties hanteren: ‘de moderne bureaucratie’. Dit organisatiemodel blijkt het verander- en innovatievermogen van organisaties tegen te werken. Dat komt voort uit de hiërarchie en de regels die aan de basis van dit organisatiemodel liggen. Om deze reden is het post-bureaucratisch organisatiemodel ontstaan, waarin de nadruk ligt op de missie van de organisatie en de gezamenlijke verantwoordelijkheid die iedereen neemt voor het succes van het geheel. Door afstand te nemen van regels en hiërarchie wordt het aanpassings- en innovatievermogen bij organisaties die post-bureaucratisch werken verbeterd. Deze thesis geeft inzicht in de beleving van leidinggevenden ten aanzien van de transformatie naar een post-bureaucratisch organisatiemodel. In relatie tot de beleving speelt betekenisgeving een grote rol. Betekenisgeving heeft betrekking op de werkelijkheidsconstructies die medewerkers en managers over verandertrajecten maken, alvorens ze hun gedrag al dan niet daadwerkelijk aanpassen. Gelieerd aan de sterke focus op ‘de binnenkant van organisatieverandering’ is niet de modernistische benaderingswijze wijze van leiderschap in dit onderzoek prevalerend, maar wordt er primair uitgegaan van de benadering van Homan (2012) op leiderschap, die aansluiting vindt bij de complexiteitsbenadering van Stacey (1995) en Groot (2010). Deze benadering lijkt, net als betekenisgeving, minder uit te gaan van het perspectief van de zender, maar stelt dat leiderschap iets is dat in de dagelijkse interacties tussen medewerkers en leidinggevenden steeds opnieuw gerealiseerd moet worden. Omdat de manier van werken in de moderne bureaucratie en de post-bureaucratie zo van elkaar verschillen kan een transformatie van het ene naar het andere organisatiemodel alleen plaatsvinden wanneer de centrale overtuigingen en opvattingen mee veranderen. Het gevolg is dat een verandering van het organisatiemodel alleen plaats kan vinden in de vorm van een transformatie. De centrale vraag in dit onderzoek luidt: Welke beleving hebben leidinggevenden bij de transformatieve verandering van een bureaucratisch organisatiemodel richting een post-bureaucratisch organisatiemodel? Gezien het verkennende doel van dit onderzoek is de centrale vraag beantwoord door middel van een kwalitatieve casestudy. Als onderdeel hiervan is gestart met een literatuurstudie naar thema´s gerelateerd aan “moderne bureaucratie”, “post-bureaucratie”, “leiderschap”, “transformatie” en “betekenisgeving”. Vervolgens is een meetmodel opgesteld waarin indicatoren met betrekking tot het post-bureaucratisch organisatiemodel zijn geoperationaliseerd. De operationalisering heeft plaatsgevonden aan de hand van het model van Hodgson (2004). De uitkomst hiervan is een vragenlijst die is voorgelegd aan acht managers en acht medewerkers. De beantwoording van de vragenlijst door deze managers en medewerkers is gebruikt als input voor de semi-gestructureerde interviews die na het invullen van de vragenlijst bij dezelfde managers en medewerkers zijn afgenomen. De interviewdata zijn vervolgens met behulp van het stappenplan voor het analyseren van kwalitatief onderzoek van Boeije (2005) geanalyseerd. Op basis van de scores en de toelichting op op bovenstaande vragenlijst door de leidinggevenden en medewerkers is er bij elk van de post-bureaucratische kenmerken een beeld ontstaan. Uit dat beeld blijkt dat de adoptie van post-bureaucratische kenmerken in de casusorganisatie nog niet volledig heeft plaatsgevonden. Zoals de theorie beschrijft verloopt de adoptie van het post-bureaucratische organisatiemodel stapsgewijs. Er worden in de praktijk zowel bureaucratische als post-bureaucratische werkwijzen in de casusorganisatie vertoond. De adoptie van bepaalde post-bureaucratische kenmerken lijkt op basis van de scores en de toelichtingen sneller en gemakkelijker te verlopen dan die van andere. Daarnaast blijkt dat er in de casusorganisatie sprake is van verschillen in de adoptie van de post-bureaucratische kenmerken per organisatieonderdeel. De gemiddelde scores van de medewerkers op de post-bureaucratische kenmerken komen op hoofdlijnen overeen met de gemiddelde scores van de managers. Uit de toelichting van de medewerkers blijk dat zij met name waarde hechten aan hun ‘empowerment’. De medewerkers willen verantwoordelijkheid krijgen als ze aangetoond hebben dat ze kennis van zaken hebben en op basis daarvan invloed kunnen uitoefenen. Medewerkers onderkennen over het algemeen dat de transformatie naar een post-bureaucratisch organisatiemodel een veranderde stijl van leidinggeven met zich meebrengt en benadrukken het belang van vertrouwen. De veranderde stijl van leiding geven zorgt er voor dat de medewerkers zelfstandiger kunnen opereren doordat ze minder direct worden aangestuurd, daarnaast merken de medewerkers dat informatie op een andere manier wordt over gedragen. Het gedrag dat de medewerkers en managers rondom veel van de post-bureaucratische kenmerken vertonen blijkt in essentie nog altijd bureaucratisch. Het lijkt erop dat zij zich in een circulair gedragspatroon (Ardon, 2009, p.18) bevinden waarbij ze van elkaar verwachten dat ze zich op een specifieke wijze gedragen. Ingegeven door “stickiness of identity” (Josserand e.a., 2006, p.61) handelen managers en medewerkers onbewust op een bureaucratische manier en verwachten zij dat gedrag ook nog altijd van de ander terug. Hoewel de stijl van leiding geven al kenmerken vertoont die beter aansluiten op een post-bureaucratische werkwijze, blijven er bureaucratische kenmerken aanwezig. Kleine aanpassingen in de aansturing en werkwijze vinden dus wel degelijk plaats, waardoor deze meer post-bureaucratisch worden. Aangezien er echter nog geen sprake is van een verandering in de overtuigingen en opvattingen laat de daadwerkelijke transformatie op zich wachten. De leidinggevenden geven aan dat ze bij de eerste confrontatie met de transformatie naar het post-bureaucratisch organisatiemodel twijfels hadden bij de haalbaarheid en de vereiste competenties van hun medewerkers en zichzelf. De transformatie stelt niet alleen eisen aan leidinggevenden en hun medewerkers, maar stelt ook randvoorwaarden aan de organisatie. Kortom, de transformatie voortkomend uit de reorganisatie eist haar tol. Dit lijkt met name voort te komen door een onderbelichting van de ‘binnenkant van veranderen’. Deze onderbelichting is gelieerd aan de veranderstrategie waarvoor er binnen APG is gekozen. Op basis van een analyse van de veranderstrategie mag gesteld worden dat het verandertraject binnen APG een gepland-monovocaal oftewel klassiek gepland verandertraject betreft. Het verandertraject is daarnaast oplossingsgericht, de doelstellingen zijn vooraf bekend en daar wordt middels een duidelijke planning naar toe gewerkt in de veronderstelling dat het veranderingsproces planbaar en beheersbaar is (Homan, 2005, p. 54). In een dergelijk traject staat het ‘wat’ van de verandering centraal (Homan, 2005, p. 28). Nadeel van deze aanpak is tevens terug te zien binnen het verandertraject van APG, de gedragsmatige aspecten van het verandertraject blijven enigszins buiten beeld. Verandertrajecten worden doorgaans opgestart om daadwerkelijk ander gedrag te realiseren bij de medewerkers en leidinggevenden van een organisatie. De transformatie van een bureaucratisch naar een post-bureaucratisch organisatiemodel vormt hierop geen uitzondering. In het daadwerkelijk realiseren van gedragsverandering speelt betekenisgeving een essentiële rol. Het belang van het proces van betekenisgeving wordt vergroot doordat de factor mens in toenemende mate de bepalende factor is in het onderscheidingsvermogen van organisaties. Medewerkers en leidinggevenden beslissen zelf of ze eventuele nieuwe betekenissen omzetten in ander gedrag. Voor het plaatsvinden van een verandering in de overtuigingen en opvattingen rondom het post-bureaucratische organisatiemodel moeten managers en medewerkers afstand nemen van de huidige bureaucratische opvattingen. Hun betekenisgeving vormt daarin de sleutel. Homan (2005) stelt in zijn zienswijze dat verandering niet per definitie plaats vindt door de leider, maar dat (informele) interactie essentieel is. In het verlengde daarvan is het noodzakelijk dat mensen in beweging blijven, een oriëntatie hebben, goed en veelvuldig kijken en oprecht met elkaar spreken. Voorwaarde voor het op gang komen van deze emergente processen is dat er wel een omgeving moet zijn waarin dit wordt gefaciliteerd. Om de werkelijkheidsconstructies van medewerkers en managers dusdanig te beïnvloeden dat de transformatie naar een post-bureaucratisch organisatiemodel en dus de adoptie van post-bureaucratische kenmerken zo gladjes mogelijk verloopt is het van essentieel belang om in het verandertraject dat moet leiden tot de transformatie met name aandacht te hebben voor de ‘binnenkant van de verandering’. Daarbij is het scheppen van een omgeving waarin medewerkers en managers elkaar vertrouwen van essentieel belang, het creëren van deze veilige omgeving stelt eisen aan de manier van leiding geven door de (verander)manager. Alleen als aan die randvoorwaarden wordt voldaan kan een organisatie in de transformatie naar een post-bureaucratisch organisatiemodel worden behoed voor de klassieke misser, door eerst te proberen een oplossing te vinden voor het realiseren van het ‘wat’ alvorens er aandacht wordt besteed aan het vinden van een oplossing voor de gewenste gedragsverandering en het zorgdragen dat de verandering daadwerkelijk landt in het organisatielandschap (het ‘hoe’) zoals bij de casusorganisatie is gebeurd