Organisaatiomuutos yhteiseksi työterveysyhtiöksi

Tämän pro gradu -tutkielman tavoitteena on selvittää, miten muutos on toteutunut työterveyshuoltojen yhtiöittämisprosessissa ja miten saatu tieto on hyödynnettävissä uudessa työterveysyhtiössä. Tutkimuskohteena on kolme julkisen toimijan työterveyshuoltoa, joiden henkilöstön ja johdon kokemuksia organisaatiomuutoksessa tarkastellaan. Organisaatiomuutosta käsitellään teoriassa kokemusten ja muutosten onnistumiseen vaikuttavan johtamisen kautta. Tutkittavan muutoksen perusta on Kuntalain mukaisessa yhtiöittämisvelvoitteessa, mutta myös julkisen työterveyshuollon kehittämisessä. Yhtiöittämistä alettiin valmistella osana vuonna 2019 päättynyttä sote- ja maakuntauudistustyötä, minkä jälkeen muutosprosessi jatkui vielä työterveyshuoltojen osalta. Tutkimuksessa tarkastelu rajoittuu yhtiöittämistä valmistelevaan vaiheeseen. Tutkimusmenetelmä on kvantitatiivinen, johon yhdistyy myös kvalitatiivinen menetelmä avointen kysymysten osalta. Kysely tehtiin Webropol-ohjelmalla, jonka analytiikkaa hyödynnettiin tulosten käsittelyssä. Avoimet vastaukset analysoitiin aineistolähtöisesti sisällönanalyysillä. Tutkittava muutosprosessi oli pitkä ja monivaiheinen. Yhtiöittäminen nähtiin tarpeellisena, vaikka prosessi koettiinkin hitaasti edenneeksi ja sekavaksi. Tähän vaikuttivat myös omistajakuntien päätöksentekoon liittyneet haasteet ja ristiriitaisuudet. Muun muassa työntekijöiden sinnikkyys ja joustaminen sekä johdon valveutuneisuus edistivät muutoksen onnistumista, toisaalta sitä haittaavana koettiin näkemyksen puute johtamisessa. Vaikka muutos loi epävarmuutta, kokivat työntekijät ja johto valmiutensa ja sitoutumisensa sitä kohtaan hyväksi. Työyhteisön toimivuutta ja hyvinvointia edisti hyvä yhteishenki sekä työkaverien tuki ja kannustus. Etenkin työntekijöillä oli kuitenkin huolta työyhteisöstä. Tutkittavista lähes puolet oli sitä mieltä, että työhyvinvoinnin tukeminen oli riittämätöntä, ja oli jääty kaipaamaan lisää tukea johdolta sekä myös säännöllistä tiedottamista. Tutkittavien vastauksissa stressi ei kuitenkaan noussut merkittävään rooliin. Johto koki työhyvinvointinsa hyväksi, työntekijät myös lähelle sitä. Näin siitäkin huolimatta, että esimerkiksi osa työntekijöistä koki, että työn palkitsevuus oli vähentynyt ja koulutusta ja opastusta ei oltu saatu tarpeeksi muutostilanteessa. Lisäksi osa koki, että muutos oli häirinnyt asiakkaisiin liittyvää perustyötä. Yhtiöittämisen edetessä viestintä oli parantunut, ja myös positiivisuus lisääntyi, kun uusi yhtiö oli selkeästi tiedossa ja sinne oli saatu vastuuhenkilöitä. Uuden yhtiön on tärkeää huomioida toiveet yhteistyöstä ja työntekijöiden osallistamisesta, mikä merkitsee myös avointa vuorovaikutusta ja säännöllisiä yhteisiä palavereja. Työterveyshuoltokäytäntöjä tulisi kehittää ja saada selkeät yhteiset toimintalinjat ja pelisäännöt, mikä nähdään tärkeänä myös asiakkaiden kannalta. Uudessa yhtiössä on hyvä varmistaa riittävä osaaminen. Lisäksi olisi mahdollistettava säännölliset tapaamiset eri toimipisteissä työskentelevien kesken, myös konkreettisina lähitapaamisina. Muutoksen hallittu loppuunsaattaminen ja jatkuvuuden varmistaminen nähtiin olennaisena. Huomioitavaa on kuitenkin, että esimerkiksi yhteisen toimintakulttuurin ja yhtenäisten tapojen luominen vie aikaa