Struttura e funzionamento degli organi di governo di una S.p.A.

Nel lavoro si svolge un’approfondita trattazione delle tematiche afferenti la corporate governance (e, segnatamente, di quelle riferite a modelli e strumenti per l’amministrazione ed il controllo delle società). L’analisi degli organi di governo parte dalla riforma del diritto societario introdotta nel 2003 e dalle differenziazioni che il nostro ordinamento ha introdotto nel recepire i nuovi modelli di amministrazione e controllo. In particolare, tale riforma, recependo le prassi e le indicazioni normative sui sistemi di corporate presenti in altri contesti capitalistici, ha introdotto, in Italia, rilevanti novità in materia di amministrazione e controllo. Per le S.p.A. è prevista la possibilità di scegliere fra tre sistemi alternativi di amministrazione e controllo: tradizionale o dualistico orizzontale (composto dal Consiglio di Amministrazione e dal Collegio Sindacale), dualistico verticale (composto dal Consiglio di Sorveglianza e dal Consiglio di Gestione) e monistico (composto dal Consiglio di Amministrazione, al cui interno è previsto un Comitato per il controllo sulla gestione). Di questi tre modelli si fornisce un’analisi dei relativi organi di governo e controllo evidenziando le differenze tra ruolo sostanziale e ruolo formale. In tale prospettiva, si descrive la capacità del legislatore di coniugare le prassi e le best practices provenienti da altri ordinamenti con le specifiche storico-culturali del contesto italiano. Il potere decisionale all’interno di un’impresa, infatti, cambia a seconda del contesto socioeconomico in cui si opera. Ne è un esempio eclatante la differenza sostanziale tra chi effettivamente comanda nelle imprese operanti nei sistemi capitalistici anglosassoni (in cui prevalgono organi di governo prettamente manageriali), e chi comanda, invece, nei sistemi capitalistici latini (dove, invece, prevalgono coalizioni di comando riconducibili ad una proprietà familiare). Le differenze tra modelli di corporate governance latini e anglosassoni vengono poi chiaramente delineate nel lavoro, sottolineando come, nella realtà italiana, sia il modello tradizionale, sia quello monistico, possono risultare ibridi, rispetto allo schema convenzionalmente descritto: ad esempio, si possono trovare imprese che includono, tra i propri organi di corporate governance, anche i Comitati e, tra i membri consiliari, anche amministratori indipendenti non esecutivi, pur adottando il modello tradizionale; ed altre che includono il CS, pur adottando il modello monistico. Ciò premesso, questo avvicinamento alla concezione anglosassone della corporate governance è stato, in parte, determinato dai cambiamenti intervenuti nei sistemi economici, nonché dalle crisi e dagli scandali societari più recenti, che hanno reso urgente l’esigenza di un rinnovamento della corporate governance. In definitiva, il problema di fondo emerso, nell’ambito del dibattito sull’efficacia o meno dei sistemi di controllo, è stato quello di trovare una soluzione alla domanda: chi controlla l’operato dei controllori? Per fare ciò, nel lavoro si riconduce la funzione degli organi di controllo allo scenario nel quale nascono e si originano. In quest’ottica, occorre sottolineare come il controllo possa essere esercitato dal mercato (outsider system), laddove vi è una dominanza di grandi imprese quotate a proprietà molto frazionata e diffusa, com’è tipico dei paesi anglosassoni, oppure da appositi organismi interni (insider system), laddove il mercato è poco sviluppato, la proprietà è concentrata e prevalentemente indebitata con le banche. Questa distinzione territoriale tra sistemi di controllo si è tradotta, nel nostro paese, nell’adozione di modelli differenti di governance, cui corrispondono differenti strutture di controllo e funzioni espletate, riconducibili ai vari orientamenti geopolitici di corporate governance accolti