Le rôle des compétences du dirigeant propriétaire artisan dans la construction de la pérennité organisationnelle

The craft business represents one French company out of 3 and exercises one of the 510 craft activities, listed in 4 different sectors. You can't just suddenly become a owner-manager of a craft business. More than half of the business disappeared after 5 years (D'Amboise and Gasse, 1982; Baldwin, Gorecki, 1991; Gasse, 1996; OECD, 2002; Picard, 2006; Boughattas, Bayad, Schmitt, 2006; Ndangwa et al, 2007; Jaeger, 2009), due, among other things, to a lack of knowledge of the entrepreneur's profession (Boughattas, Bayad, Schmitt, 2006). Skills are the key success factors of the organization's competitiveness and, therefore, a necessary condition for its durability (Prahalad and Hamel, 1990; Grant, 1991; Amit and Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Hoskisson et al, 1999; Fourcade, Polge, 2006; Wernerfelt, Polge, 2008). This work proposes to study how the skills of the craftsman owner-manager influence the way in which he perpetuates his business. A qualitative study of understanding type was conducted with 30 craft business and 33 craftsman owner-manager. The comparative analysis is based on the study of ambivalence of technical skills, specific to the practice of a trade and, managerial skills required to manage the craft business. It's also based on the different skill's levels (individual, organizational, strategic, environmental). The analysis concluded with a reading grid of the strategies deployed to perpetuate the craft business, through different skill combination schemes. The results of this research suggest to go beyond the classical concept of skills and to enrich the notion of craft business development through the prism of organizational durability.L'entreprise artisanale représente une entreprise française sur trois et exerce une des 510 activités artisanales, répertoriées dans 4 secteurs différents. Etre dirigeant propriétaire d'une entreprise artisanale ne s'improvise pas. Plus de la moitié des entreprises ont disparu au bout de 5 ans (D'Amboise et Gasse, 1982 ; Baldwin, Gorecki, 1991 ; Gasse, 1996 ; OCDE, 2002 ; Picard, 2006 ; Boughattas, Bayad, Schmitt, 2006; Ndangwa et al, 2007 ; Jaeger, 2009), du fait, entre autres, d'un problème de méconnaissance du métier d'entrepreneur (Boughattas, Bayad, Schmitt, 2006). Les compétences sont les facteurs clés de succès de la compétitivité de l'organisation et, par conséquent, une condition nécessaire à sa pérennité (Prahalad et Hamel, 1990 ; Grant, 1991 ; Amit et Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993 ; Hoskisson et al, 1999; Fourcade, Polge, 2006 ; Wernerfelt, Polge, 2008). Ce travail se propose d'explorer le rôle des compétences du dirigeant propriétaire artisan dans la manière dont il pérennise son entreprise. Une étude qualitative de type compréhensive a été menée auprès de 30 entreprises artisanales et 33 dirigeants propriétaires artisans. L'analyse comparative se fonde sur l'étude de l'ambivalence des compétences techniques, propres à la pratique d'un métier, et des compétences managériales, requises pour gérer l'entreprise artisanale. Elle s'appuie également sur l'analyse des différents niveaux de compétences (individuel, organisationnel, stratégique, environnemental) mobilisées par le dirigeant propriétaire artisan. In fine, les résultats de notre recherche permettent d'identifier les stratégies déployées pour pérenniser l'entreprise artisanale, via différents schémas de combinaison des compétences. Les résultats de cette recherche permettent ainsi de dépasser le concept classique de compétence et d'enrichir la notion de développement de l'entreprise artisanale par le prisme de la pérennité organisationnelle