Analyse de la chaîne de valeur (VSM) d’un processus de distribution de médicaments d’une unité logistique de pharmacie hospitalière par une méthode de Lean Management

Grâce à une analyse de la chaîne de valeur du système de la distribution de la pharmacie des HUG et à l’adoption de la méthode DMAICS, ce travail a mis en évidence différents problèmes et divers gaspillages qui ont été classifiés d’après le Lean management. Les phases de définition, de mesure, et d’analyse ont été réalisées jusqu’au bout; la phase d’innovation et d’amélioration a été limitée à la proposition de pistes de solution; et les phases de contrôle et de standardisation n’ont pas pu être abordées faute de temps. Il ressort de cette analyse que la charge de travail du secteur de la distribution au cours de la journée est très variable avec 80% des demandes éditées le matin ; avec 44.2% des mises à disposition journalières effectuées à 10 :00, et 79.4% effectuées à 12:00. Certaines causes de cette variabilité de l’activité ont été identifiées. Il s’agit de la variabilité des heures de départ et de celle des horaires des APUS. Ce constat a permis d’esquisser deux pistes de solution: lisser le nombre de départs sur la journée ou lisser le nombre de demandes prises en charge par les APUS sur la journée. Cette forte variabilité de l’activité journalière provoque des pics d’activité, des excès, et des surcharges de travail à certains moments de la journée. Les surcharges de travail se manifestent par la 35 présence d’en-cours d’un job automatique à l’autre, et par des retards de mise à disposition sur le lieu de départ de la pharmacie. Certains facteurs aggravent la surcharge de travail; il s’agit de la multiplication du nombre journalier de demandes pour le même UFI, de la multiplication de demandes pour des articles qui sont utilisés fréquemment et en grande quantité, et du non-respect des priorités d’édition ou de préparation des demandes. Il ressort également de cette analyse qu’il y a une décoordination entre les différents processus, et notamment entre le processus « ROBOT » et le processus « SPECIA », avec 23.5% des demandes « ROBOT » qui ne sont pas mises intermédiairement à disposition à l’attention du préparateur de la demande « SPECIA ». D’autres résultats concernant la satisfaction des clients ont pu être récoltés. Il en ressort que 0.84% des demandes présentent un problème. Parmi ces problèmes, 10.5% sont des erreurs de produit, 39.5% sont des erreurs de quantité, 36.8% sont des erreurs de destination, 5.3% sont des retards, et 7.9% sont des défauts de produit. Les erreurs de produit ont été causées par un problème technique du robot. Les erreurs de quantité sont dans la majorité des cas des erreurs de comptage par les préparateurs. Les erreurs de destination sont souvent des erreurs de la part des transporteurs qui se trompent d’étage ou de salle, et quelque fois des erreurs de mise à disposition dues principalement aux irrégularités et à la non standardisation de la signalisation sur le lieu de mise à disposition. Les retards de livraison peuvent être dus au transport ou à des préparations faites tardivement. Enfin, les produits livrés peuvent présenter un défaut parce qu’ils n’ont pas été contrôlés à la réception, parce que certains produits qui ont notoirement un bouchon qui ferme mal n’ont pas été mis dans une caisse à part, et enfin parce que certains produits sont périmés. Différentes pistes d’amélioration ont été proposées au sujet de ces insatisfactions. Tous ces résultats permettent d’avoir une vision d’ensemble de l’activité et des dysfonctionnements du secteur de la distribution, et même d’entrevoir des possibilités d’amélioration. Ils permettent également de définir des indicateurs clés de performance aussi bien du point de vue externe du client que du point de vue interne de la distribution. Ces indicateurs pourront être utilisés pour achever la démarche DMAIC qui a été commencée dans ce travail, notamment lors des phases « contrôler » et « standardiser », car après avoir réorganisé la distribution, il faudra contrôler les effets de la réorganisation ; et dans une démarche d’amélioration continue, il faudra utiliser ces indicateurs pour vérifier régulièrement le fonctionnement du système de la distribution de façon à pouvoir agir à temps pour remédier aux dysfonctionnements