Gérer sa croissance : le cas des associations de solidarité et humanitaires depuis les années 1940

International audienceThe growth of NGOs since the Second World War has been spectacular. Some of these associations are comparable to large businesses in terms of their budget and number of employees. Through the investigation of two specific NGOs, Emmaüs and Secours Populaire Français, this article aims to understand how such charities managed dramatic growth by striking a balance between a non-profit logic and the need to maximize financial management in the name of solidarity, or between the temptation to make of the business a kind of counter-model and the constant importation of corporate methods. A chronological approach (firm management balanced between responsability and impracticality between the 1940s to the 1970s, a managerial, institutional turn in the 1980s, and a more professionalized approach since the 1990s) permits us to discern these changes but also to show their limits and uneven development.Les associations de solidarité et humanitaires ont connu depuis les Trente Glorieuses un renouveau et une croissance exceptionnels, qui les placent aujourd'hui à la tête de budgets parfois colossaux et de masses salariales comparables aux moyennes, voire aux grandes entreprises. Au prisme plus spécifique de deux cas et de deux matrices idéologiques, Emmaüs et le Secours populaire français, il s'agit ici de comprendre comment elles ont géré cette croissance, entre logique de non-lucrativité et nécessité d'une gestion optimale au service de la solidarité ; entre tentation aussi de faire de l'entreprise un contre-modèle et importation constante de méthodes entrepreneuriales. Une approche chronologique (une gestion entre responsabilité et fantaisie des années 1940 aux années 1970, un tournant gestionnaire et institutionnel dans les années 1980 et une gestion plus professionnalisée depuis les années 1990) permet de mieux cerner ces évolutions mais aussi d'en montrer les inégalités et les limites