Role tensions versus public governance tensions : the example of the first line manager and the nursing team in French public hospitals

The introduction of the New Hospital Governance has, among other things, reconfigured the roles of physicians and health managers while making their practices more complex. A transformation of the roles that cause tensions among these professionals. While research has focused on new practices among physicians (Georgescu, 2009 ; Valette and Burellier, 2014 ; Grenier and Bernardini-Perinciolo, 2015), only a few studies have focused on the transformation of roles among health professionals and the tensions surrounding this function. Rather, it is the social sciences (Bouret 2008; Bezes et al. 2011 ; Divay and Gadéa, 2015) that have taken up the subject. Hence the purpose of our research on the tensions felt by health executives in the context of transformations in their public hospital organizations. It aims to highlight their nature and clarify the role of the health framework in their mitigation. We thus combine two research traditions: social psychology through role tensions (Kahn et al. 1964) and public management through public governance tensions (Mazouz et al. 2012 ; Hudon and Mazouz, 2014 ; Rochette et al. 2017). Immersion in a hospital centre and 43 semi-directive interviews (7 French public hospitals) with health managers, nurses and care directors testify to the presence of both role tensions and public governance tensions. These two forms of tensions, which are expressed at different levels: micro (role tensions) and macro, meso and micro (public governance tensions), are linked in such a way that they are at the origin of each other. In addition, there is a strategic role for the proximity manager, clearly identified by his peers (care managers) and his team (nurse), who do not have sufficient room for manoeuvre. The latter will therefore adapt to changes and tinker with solutions that converge towards three main areas: communication, proximity and management by meaning.L’introduction de la Nouvelle Gouvernance Hospitalière a entre autres, reconfiguré les rôles des médecins et des cadres de santé tout en complexifiant leurs pratiques. Une transformation des rôles qui est source de tensions chez ces professionnels. Alors que les travaux de recherche se sont intéressés aux nouvelles pratiques chez les médecins (Georgescu, 2009 ; Valette et Burellier, 2014 ; Grenier et Bernardini-Perinciolo, 2015), seulement quelques travaux ont porté sur la transformation des rôles chez les cadres de santé et les tensions autour de cette fonction. Ce sont plutôt les sciences sociales (Bouret 2008 ; Bezes et al., 2011 ; Divay et Gadéa, 2015) qui ont investi le sujet. D’où l’objet de notre recherche sur les tensions ressenties par les cadres de santé dans le contexte de transformations de leurs organisations publiques hospitalières. Elle vise à mettre en évidence leur nature et éclairer le rôle du cadre de santé dans leur atténuation. Nous jumelons ainsi deux traditions de recherche : la psychologie sociale par le biais des tensions de rôle (Kahn et al. 1964) et le management public à travers les tensions de gouvernance publique (Mazouz et al. 2012 ; Hudon et Mazouz, 2014 ; Rochette et al. 2017). L’immersion au sein d’un centre hospitalier et les 43 entretiens semi-directifs (7 hôpitaux publics français) menés auprès des cadres de santé, des infirmiers et des directeurs de soins témoignent de la présence à la fois des tensions de rôle et des tensions de gouvernance publique. Ces deux formes de tensions qui s’expriment à des niveaux différents : micro (les tensions de rôle) et macro, méso et micro (les tensions de gouvernance publique) sont liées de telle sorte que les unes sont à l’origine des autres. À cela s’ajoute un rôle stratégique du manager de proximité clairement identifié par ses pairs (directeurs de soins) et son équipe (infirmière), ne disposant pourtant pas de marges de manœuvre suffisantes. Ce dernier va donc s’adapter aux changements et bricoler des solutions qui convergent vers trois grands pôles : la communication, la proximité et le management par le sens