Percepção dos trabalhadores sobre processos padronizados em instituição de saúde de Londrina-PR

A busca pela competitividade tem demandado uma maior capacidade das lideranças de promover mudanças nas organizações. Nesse contexto as instituições são forçadas a adequar seus padrões e procedimentos, o que tem afetado significativamente o gerenciamento de suas operações. As empresas que estruturaram sua gestão e orientação por meio de processos de negócios não deixam de ter suas áreas funcionais, embora objetivos, serviços, fluxos de atividades e demais aspectos gerenciais sejam definidos e analisados de acordo com a visão de processos. O presente estudo foi realizado em um complexo de saúde do Paraná composto por 04 hospitais (400 leitos) que no ano de 2004 implantou modelo de gestão por processos com utilização de ferramenta de informações integrada. O objetivo dessa pesquisa qualitativa foi conhecer a percepção dos trabalhadores em relação aos processos de trabalho padronizados (PP). A população do estudo é composta por 51 trabalhadores da área de atendimento na função de Secretária de Unidade Assistencial. O instrumento de coleta de dados foi um roteiro de entrevista semi-estruturado com perguntas abertas e fechadas. Para analisar as entrevistas foi escolhida a análise de conteúdo temática. Os resultados foram apresentados em cinco categorias: compreensão dos trabalhadores em relação aos processos de trabalho; facilidades encontradas para o desempenho do trabalho; dificuldades encontradas para o desempenho do trabalho; alternativas encontradas pelos trabalhadores para a realização das atribuições; e sugestões que possam garantir maior adesão aos PP. A partir da análise dos resultados foi possível identificar a ausência de assimilação do modelo e cultura de gestão de processos. O aporte da ferramenta de gestão integrada e informatizada não representou a incorporação do modelo de gestão de processos pela instituição. As sugestões dos entrevistados corroboram a posição de diversos autores quando referem a importância do treinamento, tanto conceitual como operacional para o adequado desenvolvimento e consolidação da administração de processos na empresa. Observou-se ainda o predomínio da visão funcional do trabalho e da organização, onde as tarefas possuem mais ênfase do que o processo de trabalho como um todo. Alguns fatores podem ter contribuído para os altos índices de descumprimento ou cumprimento parcial dos PP: fragilidade ou inexistência de planejamento estratégico e de visão estratégica para as mudanças pretendidas; apego aos paradigmas; inexistência de uma cultura de processos por desconhecimento técnico do modelo de gestão ou por falta de convicção no mesmo; insuficiência de comunicação interna; desconhecimento de quem são os clientes dos processos e das suas necessidades. Para a superação das fragilidades mencionadas sugere-se: elaborar planejamento estratégico que defina claramente a missão da organização e seus objetivos institucionais e operacionais; desenvolver ações que promovam a integração da equipe, além da capacitação sobre os principais conceitos que envolvem a gestão de processos; desenvolver canais e mecanismos de comunicação com o cliente interno e externo; incluir e envolver o corpo clínico nos programas de capacitação existentes relacionados aos PP; e desenvolver metodologia de capacitação sistemática tanto das lideranças quanto das equipes nos PP.In order to keep up with the competition, leaderships are forced to improve their ability to promote changes in their organizations. Hence, institutions are compelled to adequate their patterns and procedures, which has significantly affected operations management. The enterprises that structure their management and orientation guided by business processes do not disregard functional areas, although their objectives, services, activity chains and other management aspects are defined and assessed according to the perspective of processes. This study was conducted in a health complex in ParanA composed by four hospitals (400 beds). In 2004, this organization implemented the process management model using an integrated information system. The purpose of this qualitative research was to understand the perception of workers regarding standard work processes (SP). Fifty-one secretaries working in assistance units took part in this study. Data was collected through semi-structured interviews with open and closed questions. Data was analyzed using Thematic Content Analysis. Results were sorted into five categories: workers understanding of the work processes; advantages that facilitated work completion; difficulties that hindered work completion; alternatives workers developed for work completion; and suggestions that may guarantee improved adherence to SP. Results showed that workers did not assimilate the process management model and culture. The implementation of an integrated information system did not cause the institution to incorporate the process management model. The suggestions given by the workers conform to the opinion of several authors about the importance of training for the adequate development and consolidation of the enterprises management processes, both conceptual and operational. There is still the predominance of the functional view of work and organization, in which tasks are more important than the overall work process. Some factors may have contributed to the higher incidence of disregard or partial compliance to the model: strategic planning fragility or inexistency towards the aspired changes; attachment to paradigms; lack of a process culture due to technical alienation or misbelieve of the management model; internal communication insufficiency; alienation of process clients and their needs. To overcome the fragilities mentioned above some measures should be taken by designing a strategic planning that clearly defines the organizations mission and its institutional and operational aims. This can also be achieved by taking actions that promote team integration and also that improve enlightenment over main concepts related to process management; by developing channels and tools to communicate with internal and external clients; by including and implicating the clinical team in training programs related to SP; and by designing a methodology for SP systematic training of leaderships as well as work teams