Pendayagunaan Analisis Profitabilitas Pelanggan dengan Bantuan Analisis Aktivitas sebagai Alat untuk Mengubah Kualitas Pelanggan pada Badan Usaha X di Surabaya

Dalam era globalisasi dewasa ini semakin banyak alternatif yang dapat dipilih oleh pelanggan dalam membeli barang. Berbeda dengan abad-abad terdahulu yang mana banyak badan usaha yang mengasumsikan bahwa manajer suatu badan usaha dapat membujuk pelanggan untuk membeli produk badan usaha yang harus diproduksi untuk mencapai target biaya, sehingga setiap badan usaha berlomba-lomba untuk mencapai low cost agar keinginan pelanggan terpenuhi yang pada akhirnya akan dapat memberikan keuntungan yang memuaskan bagi badan usaha. Tetapi dalam abad yang semakin ·maju dan modern yang ditandai dengan adanya persaingan yang semakin ketat maka badan usaha mulai memproduksi barang yang bersifat customer focus sebab banyak badan usaha dan pesaing global menyadari bahwa keuntungan yang diperoleh adalah berasal dari pelanggan bukan dari produk. Produk yang bersifat customer focus adalah produk yang diproduksi oleh badan usaha agar dapat lebih responsive terhadap keinginan pelanggan baik dalam hal mutu/kualitas, kemasan, garansi, warna, demikian juga dengan tambahan pelayanan yang diberikan oleh badan usaha kepada pelanggan seperti memberikan potongan harga atas produk yang tidak sesuai dengan pesanan pelanggan, se luruh b iaya pengi.riman di tanggung oleh bad an usaha (FOB Destination), dan masih banyak yang lain. Dengan tambahan pelayanan kepada masing-masing pelanggan tersebut di atas menyebabkan persentase biaya penjualan serta biaya umum dan administrasi semakin meningkat. Sehingga diperlukan Analisis Profitabilitas Pelanggan (Custome1· Profi ta.bi 1 i ty Analysis) yang dapat mengukur secara tepat kontribusi laba masing-masing pelanggan dengan cara mengurangkan seluruh pendapatan dan biaya-biaya yang relevan untuk dibebankan kepada tiap-tiap pelanggan tersebut. Sehingga sebelum melakukan Analisis Profitabilitas Pelanggan maka diperlukan pernbagian segmen pelanggan terlebih dahulu yang dikenal dengan Harket Segmentation . Biaya-biaya yang harus diperhitungkan pada masing-masing kelompok pelanggan yang disebut dengan customer-driven cost ada yang dapat dibebankan secara langsung tetapi ada juga yang harus dialokasikan terlebih dahulu. Agar dapat rnengalokasikan customer-driven cost kepada setiap segmen pelanggan dengan tepat maka digunakan teknik Activity-Based Costing. Teknik 1n1 akan membebankan biaya-biaya pelanggan tersebut berdasarkan aktivitas yang dikonsurnsi oleh tiap- tiap kelompok pelanggan. Sehingga kelompok pelanggan yang lebih banyak mengkonsurnsi/menyerap aktivitas maka akan dibebankan biaya yang lebih besar juga. Dari hasil Analisis Profitabilitas Pelanggan ini diperoleh informasi mengenai marJln laba tiap-tiap kelompok pelanggan. Untuk membantu pemahaman hasil analisis ini maka digunakan Decision Grid Analysis yang menunjukkan posisi masing-masing segmen pelanggan berdasarkan 2 faktor yaitu marjin laba dan volume penjualan bersih. Pelanggan-pelanggan dalam badan usaha ''X" yang bergerak dalam bidang produksi paku akan dibagi menjadi 4 segmen pelanggan yaitu segmen pelanggan Surabaya yang tergolong dalam kategori problems dengan marjin laba sebesar -1% serta volume penjualan bersih sebesar 34.7%, segmen pelanggan Jawa Timur termasuk dalam kategori winner karena mampu mencapai volume penjualan bersih tertinggi sebesar 26.6% disertai dengan marjin laba sebesar 5.64%, segmen pelanggan Luar Pulau berhasil memperoleh marjin laba terbesar sebesar 5.8% dengan volume penjualan bersih sebesar 19.4% mengakibatkan segmen ini menempati kategori Potential, dan yang terakhir adalah segmen pelanggan Jawa Tengah dengan volume penjualan bersih sebesar 19.3% serta marJln laba sebesar 5.4% menyebabkan segmen ini meraih kategori Potential. Tetapi apabila dilihat dari besarnya persentase volume penjualan bersih serta marJln laba maka segmen pelanggan Luar Pulau jauh lebih potensial dibanding dengan segmen pelanggan Jawa Tengah. Tetapi badan usaha yang inovatif dan berkembang akan menganggap profit sebagai ukuran keberhasilan secara tidak langsung dan akan lebih mengonsentrasikan pada aktivitas yang dapat menimbulkan profit itu sendiri. Dengan kata lain aktivitas yang tidak menambah nilai bagi pelanggan serta tidak memberikan kontribusi laba bagi badan usaha yang diklasifikasikan sebagai non value-added cost harus dieliminasi. Dengan adanya pengurangan non value-added cost yang dibebankan pada segmen pelanggan Surabaya menyebabkan marJln laba segmen pelanggan ini berubah menjadi positif 0.83% dan secara otomatis kualitas segmen pelanggan ini berubah dari kurang menguntungkan menjadi menguntungkan. Oleh karena itu segmen pelanggan ini layak untuk dipertahankan oleh badan usaha secara menguntungkan, mengingat besarnya volume penjualan sebesar 65% dari total volume penjualan. Sehingga diperlukan analisis lebih lanjut mengenai strategi-strategi yang diterapkan oleh badan usaha kepada segmen pelanggan ini agar dapat meningkatkan kontribusinya bagi keseluruhan laba badan usaha