La governance di un'azienda vitivinicola d'eccellenza: dall'analisi dei costi alla valutazione strategica della performance

In termini complessivi, il settore vitivinicolo italiano è profondamente cambiato negli ultimi decenni. Per avere una misura del cambiamento, basti pensare che nel mercato del Brunello di Montalcino, da una produzione media negli anni Settanta di 700-800.000 bottiglie, si è passati, oggi, a più di 7 milioni di bottiglie, con prospettive di crescita ulteriori. In questo mercato, tuttavia, dopo un lungo periodo di espansione, si registrano segnali di difficoltà determinati da una crescente competizione, soprattutto dei Paesi emergenti, e da una tendenza alla concentrazione del mercato, con la crescita del peso dell’industria a fronte di una riduzione dei piccoli viticoltori, i cui prodotti, magari migliori a livello qualitativo, non riescono a competere sul terreno della promozione commerciale. Tali elementi, poi, devono essere analizzati sullo sfondo delle caratteristiche intrinseche delle aziende agricole, che, per loro natura, subiscono una inevitabile stagionalità tra entrate e uscite di cassa e l’incertezza della performance reddituale, fortemente influenzata dagli eventi climatici ed ambientali. Il quadro descritto viene ulteriormente complicato dall’attuale contesto di turbolenza economica e sociale, che amplifica le difficoltà nella gestione dei flussi di cassa, dei costi di produzione e del fatturato. Per le piccole aziende vitivinicole, l’unica strada in grado di garantire la sopravvivenza e un equilibrio economico di lungo periodo, sembrerebbe solo la permanente tensione verso la qualità, la ricerca e l’innovazione, nonché la promozione e la diffusione tra i consumatori della cultura del vino. Qualità e innovazione, però, non possono essere “coltivate”, senza un profonda conoscenza e controllo della gestione corrente e strategica. Con il termine controllo, non si vuole intendere una mera attività ispettiva, ma una vera e propria attività di guida della governance aziendale (in queste aziende spesso rappresentata dalla famiglia stessa), che sia in grado di ridurre lo scostamento tra gli andamenti gestionali desiderati e quelli effettivi, assicurando una complessiva coerenza con l’ambiente di riferimento e le aspettative degli stakeholders. Molte di queste piccole aziende, tuttavia, a fronte di questi fabbisogni informativi, sempre più pressanti, non dispongono, per motivi economici e tecnici, di strumenti di controllo adeguati. In questo contesto, la presente ricerca si propone di determinare il costo pieno di una bottiglia di vino prodotta da una piccola azienda italiana di eccellenza, che non dispone di un sistema di contabilità analitica, ma che manifesta l’esigenza di conoscere e controllare i suoi costi. Nella prima parte del lavoro, vengono, dunque, analizzate le diverse tipologie di costo e metodologie di calcolo alla luce anche della principale bibliografia sui costi di produzione del vino, sono, poi, indagati, i processi aziendali e descritta la progettazione di un modello per la determinazione ed il controllo dei costi. In questo modo, si è provato a capire se, in assenza di un sistema di contabilità analitica, sia possibile utilizzare dati di contabilità generale per ottenere una determinazione quantomeno soddisfacente del costo pieno e rispondere, sebbene in modo limitato, ai fabbisogni informativi anche di altre piccole e medie imprese del settore, utilizzando uno strumento dal modesto impatto economico e tecnico. Grazie all’interesse del proprietario, disponibile a confrontarsi con alcune delle logiche tipiche del controllo di gestione, nella seconda parte del lavoro, la ricerca ha ampliato i confini dell’indagine con l’obiettivo di progettare un cruscotto di indicatori strategici utili per la valutazione e la gestione della performance organizzativa. A tale scopo, è stata condotta una preventiva analisi di bilancio e strategica dell’azienda esaminata. Lo schema logico complessivo della ricerca illustrata, osserva, dunque, la seguente struttura: nel primo capitolo viene affrontato il problema della stima dei costi di produzione, nel secondo l’analisi di bilancio, nel terzo e quarto l’inquadramento strategico e la gestione della performance