Muutosjohtaminen organisaatioiden yhdistymisessä : Case Kiipulasäätiö

Kiipulasäätiö ja Perttulan erityisammattikoulun organisaatioiden yhdistyminen lähti liikkeelle opetusministeriön nk. siirtohankkeesta. Siirtohankkeen tavoitteena oli siirtää valtion erityisammattikoulut yksityisille ylläpitäjille. Opinnäytetyössä on tutkittu muutosjohtamisen toteuttamista yhdistymisprosessin aikana hallinto- ja tukipalveluiden henkilöstön näkökulmasta. Työssä sovellettiin de Wootin muutoksen systemaattisen prosessin teoriaa, joka perustuu neljän elementin toteuttamiseen onnistuneen muutoksen aikaansaamiseksi. Tutkimuksen aineisto kerättiin kahdella, eri aikoina ja eri menetelmillä toteutetulla kyselyillä, yhdistymisprosessin aikana syntyneistä muistioista, organisaation intrassa julkaistuista tiedotteista sekä moodle – oppimisympäristöön tallennetuista asiakirjoista. Kiipulasäätiön ja Perttulan erityisammattikoulun yhdistämisen muutosprosessissa onnistuttiin kolmessa elementissä. Muutospaine tunnistettiin ja se johti toimenpiteisiin, organisaatioista löytyi muutoskapasiteettia sitoutuneen ja aktiivisen henkilöstön muodossa ja yhdistämistä toteuttamaan perustettu Emmiina – hanke onnistui hallinto – ja tukipalveluiden yhdistymisen luotsaamisessa hyvin. Muutokselta jäi puuttumaan selkeä, yhteinen visio. Muutoksen oikeuttava visio on de Wootin teoriassa kolmea muuta elementtiä sitova ja kantava voima. Erityisesti muutoksen johtamisen näkökulmasta kyky ja mahdollisuus viestiä muutoksen myönteisistä vaikutuksista ja paremmasta tulevaisuudesta ohjaa henkilöstöä myös itsenäisesti liikkumaan tavoitteen suuntaan. Autoritaarisella käskyttämiseen perustuvalla tai yksityiskohtiin juuttuvalla mikrojohtamisella ei päästä muutosjohtamisessa samanlaiseen menestykselliseen uudistamisen toteuttamiseen kuin visiojohtamisella. Organisaatiokulttuurin kehittyminen yhteiseksi kulttuuriksi vie yhdistymisprosessissa pitkän ajan. Yhteisen vision löytämisellä voidaan helpottaa myös yhteisen kulttuurin kehittymistä. Muutosjohtamisen keinoin voidaan välttää kahden erillisen kulttuurin karikot yhden organisaation sisällä.The merger of Kiipula Foundation and Perttula Special Vocational College was launched by the Ministry of Education’s transference programme. The aim of the programme was to transfer the maintenance and management of state owned special education colleges to the private sector. This thesis concentrated on change management during such a merger. The change management was observed from the administration and support services personnel angle. The research is based on de Woot’s theory on the systematic process of change which consists of four elements required for a successful change process to take place. The research material was gathered in two separate surveys. In addition to the surveys, team memos, information published in the intranet and documents saved in the moodle environment were utilized as research material. The change process aiming to merge the administration and support services of Kiipula Foundation and Perttula Special Vocational College was successful in three of de Woot’s elements. The change pressure was recognized and it produced activities, there was capacity to carry out the change in the form of committed and active personnel and the Emmiina – project, which was established to execute the merger, succeeded in its efforts. The merger still lacks a clear, mutually accepted vision however, whilst the vision, justifying the overall change, ties up the other three ele-ments and is the carrying force for the whole process. Management’s ability and opportunity to describe the positive impact and the benefits achieved by the change also guides personnel to move independently towards the vision. As a method of managing change, authoritarian management, based as it is on direct orders or micro-management trapped in details, can never attain the same level of success in the reform process as vision management. It can take a long time for organizational cultures to evolve into one following a merger. However this can be improved through finding a mutually acceptable vision. Utilising the methodology of change management the rifts between two cultures within one organization can be avoided or minimized