Arsitektur strategik taman akuarium air tawar taman mini indonesia indah (TAAT-TMII)

Pertumbuhan bisnis pariwisata tidak saja tergantung pada persaingan bisnis pariwisata saja, namun juga lahirnya banyak tempat-tempat belanja yang merupakan bisnis substitusi bagi bisnis pariwisata. Dampaknya persaingan dalam bisnis semakin ketat. Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) – Taman Mini Indonesia Indah (TMII) merupakan salah satu unit usaha dari 33 unit usaha yang berada di TMII. Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) – Taman Mini Indonesia Indah (TMII) berdiri pada tanggal 20 April 1994. Sebagai suatu tujuan wisata, maka critical point adalah pada jumlah pengunjung. Berdasarkan data perusahaan, nampak bahwa jumlah pengunjung dalam 6 tahun terakhir (2000 – 2005) mengalami penurunan rata-rata sebesar 5,81 persen per tahun, dari 529.052 orang pada tahun 2000, turun menjadi 344.776 orang pada tahun 2005. Kondisi Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) - TMII dalam lima (5) tahun terakhir berdasarkan data jumlah pengunjung menunjukkan penurunan, dan dengan tumbuhnya pusat-pusat perbelanjaan menambah ketat persaingan. Begitu pula dengan kondisi keuangan pada tahun 2005 mengalami defisit. Permasalahan lainnya adalah naiknya biaya operasional sekitar 26,4% akibat kenaikan tarif listrik. Dari sisi perencanaan, TAAT belum memiliki perencanaan baik jangka menengah ataupun jangka panjang. Perencanaan yang ada hanya bersifat program tahunan. Kondisi ini akan menghambat kelangsungan hidup perusahaan untuk jangka panjang. Dari uraian tersebut maka dirumuskan permasalahan yang dihadapi oleh Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) – TMII adalah bagaimana peta persaingan bisnis pariwisata sejenis TAAT – TMII, apakah faktor internal dan faktor eksternal yang strategis bagi perusahaan, bagaimana industri masa depan (industry foresight) TAAT – TMII, dan bagaimana arsitektur strategik TAAT – TMII untuk mencapai sasaran jangka panjangnya. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah merumuskan intensitas persaingan bisnis sejenis TAAT – TMII, mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang berpengaruh signifikan pada perusahaan, merumuskan industri masa depan TAAT – TMII, dan menyusun arsitektur strategik Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) – TMII. Metode yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dengan pendekatan studi kasus melalui analisis data sekunder dan pelaksanaan survei. Metode deskriptif mencakup semua hasil observasi, wawancara dan focus group discussion (FGD) guna menerangkan fokus penelitian berdasarkan semua elemen yang dianalisis. Data yang akan digunakan adalah data primer yang diperoleh dari kuesioner, wawancara, dan FGD, serta data sekunder yang diperoleh dari studi pustaka berbagai sumber yang relevan. Data primer didapatkan dari responden yang dipilih secara sengaja (purposive sampling yang terdiri dari responden internal dan eksternal. Teknik pengolahan dan analisis data yang dilakukan pada penelitian ini meliputi : analisis stakeholders untuk memperoleh gambaran peta stakeholders TAAT dari sisi power, predictability dan interest; analisis lingkungan internal dengan pendekatan EEMO dan KRA untuk mengetahui faktor-faktor internal strategik yang merupakan kekuatan dan kelemahan TAAT. Selanjutnya analisis persaingan industri untuk mengetahui intensitas persaingan bisnis sejenis TAAT, analisis lingkungan makro dengan pendekatan PEST untuk mengetahui faktor-faktor eksternal strategik yang merupakan peluang dan ancaman; analisis industry foresight untuk memperoleh gambaran industri masa depan dan mengetahui beberapa bisnis atau industri yang dapat convergent dengan bisnis TAAT saat ini, dan terakhir adalah analisis kesenjangan (gap analysis) untuk mengetahui kesenjangan yang ada antara kondisi TAAT saat ini dan TAAT ke depan berdasarkan sasaran dan industry foresight. Analisis kesenjangan juga untuk melihat kompetensi inti yang dimiliki TAAT saat ini dan kompetensi inti yang harus dimiliki untuk mencapai sasaran dan industri masa depannya. Hasil penilian terhadap visi misi TAAT saat ini menunjukkan bahwa terjadi kesalahan pemahaman, kerancuan redaksional, tidak market oriented, kurang spesifik, tidak fokus, tidak mampu menjadi motivasi baik bagi organisasi maupun karyawan, dan tidak dipahami dan dihayati oleh karyawan. Untuk itu dirumuskan kembali visi misi TAAT yang dinamakan : “Fresh Water World 2012”, yaitu menjadi wisata akuarium air tawar (fresh water world) terbesar, terlengkap, dan terpopuler di dunia. Adapun hasil analisis stakeholders, teridentifikasi sebanyak sepuluh orang atau kelompok yaitu General Manager TMII, Dewan Pembina, Manager TAAT, Kabag, karyawan, konsumen/pengunjung, donatur, pemerintah, komunitas akademisi, dan pemasok. Berdasarkan analisis lingkungan internal, teridentifikasi bahwa dengan pendekatan EEMO, faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan adalah pada aspek perencanaan, struktur dan kepemimpinan, sedangkan yang menjadi kelemahannya adalah faktor misi, kepegawaian, sistem, hasil dan mutu, dan hubungan-hubungan. Analisis dengan pendekatan Key Result Area (KRA) mengidentifikasi sebagai kekuatan adalah faktor kedudukan pasar, inovasi dan pembaharuan, serta tanggung jawab sosial, dan faktor kelemahannya adalah pada aspek profitabilitas, produktivitas, pengelolaan dana, pengembangan organisasi, sarana dan prasarana, serta pengembangan SDM. Hasil analisis persaingan industri Five forces of Porter, menunjukkan bahwa intensitas persaingan tergolong sedang, dengan skor 3,02. Dari lima variabel analisis Five forces of Porter yang tergolong intensitas persaingan tinggi hanya pada aspek ancaman jasa substitusi, dengan skor 3,71. Adapun variabel lainnya seluruhnya masuk dalam kategori sedang. Paling tinggi skornya adalah persaingan antar perusahaan (3,30), selanjutnya kekuatan tawar menawar pembeli dengan (2,99), variabel kekuatan tawar menawar pemasok (2.58), dan paling rendah skornya adalah ancaman pendatang baru (2,53). Hasil analisis lingkungan makro dengan pendekatan analisis aspek politik, ekonomi, sosial dan teknologi (PEST) mengidentifikasi bahwa faktor eksternal strategik yang merupakan peluang adalah pertumbuhan penduduk, gaya hidup, pembangunan tol Cilangkap, keberadaan Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP), kemajuan TI, Kemajuan teknologi budidaya, dan pembangunan Tamini Square, sedangkan yang merupakan faktor ancaman adalah pertumbuhan wisata alternatif, kenaikan tarif listrik, performance unit lain di TMII, penyakit sosial, kebijakan Pemerintah/politik, dan kenaikan BBM (daya beli masyarakat). Analisis industry foresight dilakukan dengan pendekatan terhadap enam aspek yaitu image, wilayah pemasaran, pengunjung, jasa/usaha, orientasi, pola usaha dan sumber pendanaan. Dari analisis industry foresight, dinilai bahwa terdapat empat kegiatan bisnis atau industri yang dapat konvergen dengan bisnis TAAT ke depan yaitu bisnis produksi, jasa konsultansi dan rental akuarium, pendidikan dan pelatihan, serta kegiatan ekspor. Adapun sasaran jangka panjang, secara garis besar mencakup masalah peningkatan jumlah pengunjung, pendapatan, profit, popularitas, penampilan/perbaikan sarana prasarana, kemampuan SDM, fungsi litbang, dan pengembangan usaha. Hasil analisis kesenjangan, teridentifikasi bahwa untuk mencapai tujuan dan industri masa depan, terdapat tiga kondisi utama yang masih gap yaitu kondisi sarana prasarana yang telah berusia 12 tahun, rendahnya kemampuan dan pendidikan SDM, serta keberadaan sistem dan struktur yang belum tertata dengan baik atas pendekatan bisnis. Dari analisis kesenjangan ini juga terpetakan kompetensi inti baik yang dimiliki perusahaan saat ini, maupun kompetensi yang harus dimiliki jika perusahaan ingin mencapai sasaran dan industri masa depannya. Kompetensi inti saat ini teridentifikasi adalah kemampuan membudidayakan ikan/breeding (kondisi masih terbatas), kemampuan memelihara ikan, dan perawatan akuarium. Adapun kompetensi inti masa depan yang idealnya harus ada, adalah teknologi breeding, dan kemampuan menghasilkan biota eksotik/langka (produksi); mengelola pakar dan keahlian, serta membuat dan memelihara akuarium (konsultansi dan rental); penyiapan materi, mengelolaan keahlian dan isu, serta mengelola pakar (bisnis pendidikan dan pelatihan), skill dalam handling, membangun networking dengan buyer, membangun jaringan suplyer ikan dan biota lainnya, serta administrasi ekspor (Bisnis ekspor). Arsitektur strategik TAAT disusun dalam rentang waktu lima (5) tahun dari tahun 2007 – 2012. Penyusunan arsitektur strategik ini mencakup beberapa aspek yaitu strategi, tindakan-tindakan strategis, kerangka waktu (time frame), kebutuhan kompetensi, dan tahapan pengembangan usaha. Arsitektur strategik TAAT secara garis besar meliputi empat tahapan yaitu penguatan internal, penguatan SDM dan prasarana, pengembangan usaha tahap I, pengembangan usaha tahap II dan pemantapan fungsi non bisnis. Pendekatan strategi dikembangkan dari strategi intensif, yaitu membangun new image, mengembangkan pasar, mengembangkan produk, integrasi ke depan dan strategic partnership. Terkait dengan kebutuhan kompetensi, maka dirumuskan bahwa kebutuhan tersebut dapat diperoleh dengan cara pelatihan, pendidikan, membeli, outsourcing, atau kerjasama. Kesimpulan dari penelitian ini adalah bahwa arsitektur strategik TAAT dirancang untuk masa lima (5) tahun dari tahun 2007 – 2012 untuk dapat memperbaiki bisnis wisata TAAT saat ini dan mencapai Variatif Aquabisnis Fresh Water World 2012 yang meliputi empat industri atau bisnis yang dapat convergent, yaitu bisnis produksi pada pertengahan tahun 2009, konsultansi dan rental pertengahan tahun 2010, pendidikan dan pelatihan di awal tahun 2011, dan bisnis ekspor pada pertengahan tahun 2011. Berdasarkan kondisi saat ini dan harapan yang lebih baik, maka beberapa hal yang dapat disarankan adalah perlunya efisiensi secara ketat, optimalisasi pemanfaatan mini raiser dan karantina untuk menjadi sumber pendapatan yang signifikan, serta penyempurnaan struktur organisasi dan susunan Dewan Pembina dengan memasukkan praktisi bisnis. Kunci utama keberhasilan realisasi arsitektur strategik ini terletak pada dua hal, yaitu adanya dukungan penuh dari top manajemen dan timnya; serta pemahaman yang sama seluruh stakeholders terutama dari kalangan internal TAAT, terhadap seluruh tahapan arsitektur strategik in