Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP) Produk Garmen pada PT. PancaPrima EkaBrothers, Tangerang

BRATA LESMANA MEKANIA. 2002. Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP) Produk Garmen pada PT. PancaPrima EkaBrothers, Tangerang. SYAMSUL MA'ARIF dan SRI HARTOYO. Industri tekstii mulai berkembang dengan pesat di Indonesia sejak dikeluarkannya Undang-undang PMA dan PMDN pada tahun 1967 dan 1968. Membaiknya iklim usaha menjadikan industri baik serat sintetis maupun industri pertenunan clan pemintalan semakin meningkat. Pa& akhir dasawarsa 1980-an diieluarkan berbagai paket deregulasi guna meningkatkan ekspor non-migas namun kebijakan tersebut lebii berorientasi pada sasaran ekspor. Dampak dari kebijakan tersebut di atas adalah ekspor tekstil dan garmen melonjak terutama sejak tahun 1987, namun pada tahun 1993 dan 1994 tejadi penurunan. Kemudian pada tahun 1996 sedikit derni sedikit mengalami kenaikan lagi, akhirnya menurun lagi pada tahun 1997 hingga sekarang ini. Kunci sukses industri garmen dalam menembus pasar ekspor yaitu terletak pada produk yang bermutu tinggi, produktivitas yang tinggi, penman barang tepat waktu dan harga yang bersaing. Untuk mendukung hal tersebut, suatu produk yang bennutu dan produktivitas yang tinggi, tidak cukup mengandallcan mutu bahan baku saja tetapi juga akurasi penjahitan, kecepatan produksi dan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan perencanaan produksi produk garment yang terpadu. Berproduksi secata tepat waktu dan tepat jumlah merupakan tujuan yang hams dicapai oleh PT PEB terutama pada bagian cutting dan embroidery. Oleh karena itu diperlukan suatu perencanaan kebutuhan kapasitas (Cupcity Requirements Planning = CRP) yang baik dan tepat sehingga &pat dijadiian panduan dalam proses pengambilan keputusan manajemen. PT PEB dalam melakukan proses produksinya dihadapkan pada kendala-kendala antara lain : Waktu pelaksanaan operasi (run time) yang tidak merniliki standar yang baku dan kapasitas produksi pada bagian cutting dan embroidery yang belum tepat perencanaannya sehingga penjadwalan pada kedua pusat kerja (work station = WSMQ tidak tepat mengikut jadwal bagian produksi (sewing). Selanjutnya dengan mempertimbangkan hal-hal tersebut di atas maka rumusan pennasalahan yang dianalisa yaitu bagaimana faktor-faktor produksi mempengaruhi perhitungan perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) dan bagaimana membuat laporan perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) pada sentra keja cutting dan bordir sesuai dengan sumber daya yang dirniliki perusahaan. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidenmasi variabel-variabel yang berpengaruh terhadap pengukuran perencanaan kebutuhan kapasitas pada bagian cutting dan embroidery/printing. menentukan rencana kebutuhan kaoasitas vada sentra- keja cutting dan embr~~dery/printingbagi PT PEB yang*disesu&an dengan order yang diterima dan memberikan rekomendasi perencanaan kebutuhan kapasitas berupa laporan CRP pada bagian cutting dan embroideiylprinting untuk order yang diterima perusahaan. � Ruang lingkup penelitian manajemen produksi dan operasi ini difokuskan kepada pengkajian kegiatan perencanaan kebutuhan kapasitas khususnya pada bagian cutting dan embroidery/printing yang mendukung kebutuhan dari bagian produksi (sewing), dimulai dengan penentuan time study sampai dengan konsep perhitungan kebutuhan kapasitas yang mampu menunjang kelancaran produksi dari bagian cutting dan embroidery/printing. Penelitian ini hanya sarnpai pada tahap pengajuan alternatif sedanghn tahap selanjutnya berupa implementasi merupakan kewenangan manajemen PT PancaPrima EkaBrothers (PEB). Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif yang bersifat studi kasus. Studi kasus ini secara khusus membahas perhitungan perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) yang akan dilakukan oleh PT PEB. Sementara data-data yang diperlukan dalam penelitian ini diperoleh melalui mdode pengamatan langsung di lapangan berupa standar pengukuran produktivitas yaitu time study, diskusi lapangan dengan operator, foreman, supervisor, dan manajer produksiiteknis, serta manajemen PT PEB. Data-data yang telah diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisa dengan rumus/formula baku Time Siudy, Productivity Emboidev (TAW), utilisasi, effisiensi, dan kapasitas terpasang (Rated Capacity). Variabel yang sangat mempengamhi dalam perhitungan CRP ini yaitu time study dengan memandang pentingnya lead time, pada hasil pengamatan ada Lima elemen lead time yang semestinya diiangkum dalam proses produksi di WC-1 dan WC-2 untuk menentukan waktu standarlactual, routing atau alur penugasan pada kedua WC ini haws lebii jelas sehingga kelima elemen ini dapat diperhatikan. Kelima elemen tersebut adalah : (1) Waktu antrian (queue time), merupakan waktu menunggu sebelum operasi diiulai. (2) Waktu Setup (setup time), merupakan waktu setup mesin agar siap beroperasi. (3) Waktu pelaksanaan (run time), merupakan waktu melaksanakan operasi. (4) waktu menunggu (wait t~me), merupakan waktu menunggu setelah operasi berakhir. (5) Waktu Bergerak (move time), merupakan waktu bergerak secara fisik diantara operasi yang satu dan operasi lain. Waktu pelaksanaan (run time) rnerupakan elemen yang saat ini digunakan, karena manajemen melihat saat ini dan dari pengalaman terdahulu para operator, alat pernbantu, helper (operator pembantu) telah melakukan gerakan atau kerja proses yang cepat sehingga keempat elemen lainnya untuk saat ini diabaikan. Selain variabel time study ada variabel lain yang penting pula diperhatikan yaitu bahan baku dan proses pembuatan produk gmen itu sendiri yang tidak seragam, artinya setiap produk garmen yang dihasilkan berbeda komponen bahan bakunya. Komponen yang berbeda ini bukan dari jenis bahan baku atau material pendukung lainya, tetapi susunan komponen setiap order garmen yang diterima berbeda bahkan jurnlahnya juga berbeda, baik berdasarkan order per season ataupun style. Hasil dari perhitungan CRP dan pengamatan untuk kedua produk garmen yaitu pant (5569 pcs) dan short (27986 pcs) pada WC-1 dan WC-2 terjadi ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban kerja. Pada laporan CRP dinyatakan bahwa kapasitas terpasang untuk WC-1 1350.63 rne~t@ant) dan 3792.27 rne~t(short) sedangkan kapasitas aktual 1740.32 menit (pant) dan 4206.16 menit (short) , tejadi over capacity 389.69 menit (pant) dan 413.89 menit (short). Pada WC-2 juga terjadi hal yang sama yaitu over capacity sebesar � 258.13 menit @ant) dan 1297.19 menit (short). Pada distribusi beban keja untuk kedua WC tersebut juga diketahui adanya kelebiian beban keja. Penentuan beban kerja dilakukan dengan menggunakan in$nite loading (tanpa pemabatasan beban kerja) bersamaan diiakukan penjadwalan ke belakang. Hal ini mengakibatkan ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban. Hasil lain yang didapat dengan melakukan pengukuran time study pada kedua WC tersebut yaitu pada WC-2 belum mencapai tingkat produktivitas yang diinginkan oleh manajemen. Hasii perhitungan produktivitas yang digunakan untuk mengukur kapasitas pada WC-2 menyatakan WC-2 hanya mampu mencapai 67.11% (tertinggi) dan 27.59% (terendah) produktivitas yang dicapai pada WC-2, saat ini produktivitas yang diinginkan oleh manajemen idealnya adalah 80%. Implikasi dari temuan di atas mengharuskan manajemen untuk menyeimbangkan kapasitas dengan beban kerja pada tiap WC. Ada beberapa tindakan yang mungkin dapat diambii akibat dari ketidakseimbangan atau perbedaan antara kapasitas yang ada dan beban yang dibutuhkan. Tidakan-tindakan ini dapat diiakukan secara sendiri atau dalam berbagai bentuk kombiiasi yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi aktual dari PT PEB, yaitu dengan : (1) Meningkatkan Kapasitas (Increasing Capacity) dengan cara : (a) menambah ekstra shift, (b) menjadwalkan lernbur (over trme) atau bekerja di akhir pekan (work weekend), (c) menambah peralatan bordii, alat bantu seperti meja gelar danlatau personel, (d) melakukan subkontrak satu atau lebii dari shop order. (2) Mengurangi Beban (Reducing Load), dengan cara (a) melakukan subkontrak pekejaan ke pernasok luar, (b) Mengurangi ukuran lot, (c) melakukan penjadwalan ulang seluruh order yang diterima, (d) menahan pekejaan dalam pengendalian produksi atau mengeluakan pesanan lebii lambat (karena setiap pesanan yang ada telah memiliki waktu jatuh tempo yang sama yaitu 90 hari), (3) mendistribusikan Kemabali Beban (Redistrzbuting Load), dengan cara (a) menggunakan alternatif work center artinya WC-1 proses pada bagian cutting yaitu dengan membuat parthagian yang akan diianjutkan pada WC-2 bordii jadi bagian lainnya menunggu dalam antrian, (b) menggunakan alternatif routinglalur penugasan, (c) menyesuaikan tanggal mulai operasi ke belakang (lebii awal atau lebii lambat, dikombimsikan sesuai kondisi aktual). Sedangkan tindakan yang perlu dilakukan oleh manajernen untuk meningkatkan produktivitas dari hasil bordir, dapat dilakukan dengan mempersimgkat waktu proses bordii, Cara yang palimg mudah yaitu dengan merubah metode keja dari bagian bordir baik itu dengan scheduling yang lebih baik, dan yang paling penting memberikan pengertian kepada operator mengenai pentingnya ketepatan dan kecepatan dari proses pra bordir yaitu set up, pemasangan fiame dan kecepatan menghadapi hambatan pada saat proses bordir seperti penaganan secara cepat dan tepat jiia jarum patah, benang lepas dan kendala lainnya. Peningkatan produktivitas tidak dapat dilakukan dengan melakukan perbaikan pada mesin bordir, namun dapat diianipulasi dengan perbaikan kinerja dari bagian bordir secara keseluruhan. Penggunaan CRP memberikan penilaian secara terperinci dari sumber- sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan order manufakturing. Pengukuran yang dilakukan dari konsep CRP ini telah membuka wawasan bagi para foreman, supervisor, dan pihak manajemen di WC terkait akan pentingnya � melakukan perhitungan CRP, karena CRP mampu memberikan time-phased visibiliy dari ketidakseimbangan kapasitas dan beban sehingga manajemen hams mulai mengambii keputusan dengan menyiapkan sistem pengukuran dan alat bantu lainnya untuk melakukan tahap awd dari komponen CRP yaitu Time Study. CRP juga mampu mengkonfirmasi bahwa kapasitas cukup, dan ada pada basis kumulatif sepanjang horizon perencanaan. Manajemen dapat mempertimbangkan ukuran lot spesifik dan ratings atau alur penugasan serta alternatif WC jika terjadi unbalancing antara kapasitas dan beban. Manajemen manpu memperkirakan lead time yang lebih tepat dan mengehnhirlmenghilangkan erratic lead times (waktu tunggu yang tidak menentu) dengan cara memberikan data untuk memuluskan beban seoaniana sentra-sentra keria (WO. .<- Dari berbagai alternatif yang a& dalam rangka mknieimbangkan kapasitas dan beban, maka dengan mempertimbangkan biaya produksi maka pelatihan internal SDM untuk meningkatkan produktivitas, peningkatan performance kerja dan rescheduling adalah alternatif solusi yang lebih baik untuk mengatasi ketidak seimbangan antara kapasitas dan beban pada setiap sentra kerja (WC). Dari hasil pengamatan dan analisa yang dilakukan di PT PEB, maka disarankan bagi manajemen perusahaan untuk dapat mempertimbangkan Penggunaan CRP dengan mengikuti tahapan MRP 11secara keseluruhan karena CRP tidak dapat berdiri sendii, CRP merupakan satu kesatuan yang terintegrasi dalam MRP 11dan untuk pembebanan dauat dicoba oenagunan metode lain seoerti . -- program finite loading, sijdan dengan pinggunam konsep-konsep yang telah ada sekarang. Selain itu untuk menyeimbangkan kapasitas dan beban kerja, manajeien lebih disarankan untuk helakukan penjadwalan ulang untuk jadwd induk utama dengan pertimbangan akan meminimalkan biaya produksi jika dibandingkan dengan penambahan shift, panjadwalan lembur, menambah peralatan/personel. Namun pada special case hal-ha1 terebut dapat diiakukan atau dengan subkontrak. Perusahaan juga disarankan untuk mengembangkan program- program pelatihan dasar-dasar manufaktur, kepemimpinan, dan pelatihan mengenai proses berkelanjutan yang diperlukan guna meningkatkan kerja sama antara tiap-tiap work center, dan untuk mendukung implementasi dari perbaikan- perbaikan yang dilakukan oleh perusahaan