Facteurs influençant l'engagement affectif à son organisation et au supérieur immédiat : le cas du personnel d'un centre de santé et de services sociaux

RÉSUMÉ: S'appuyant sur les théories de l'échange social (Blau, 1964) et de la norme de réciprocité (Gouldner, 1960) ainsi que sur le modèle renouvelé de la mobilisation des ressources humaines (Tremblay et Simard, 2005), cette étude examine les relations entre la perception des employés à l'égard de cinq pratiques de gestion des ressources humaines, de la justice procédurale et interactionnelle, du soutien reçu de leur employeur et de leur supérieur immédiat et finalement de leur engagement affectif envers leur organisation et leur supérieur immédiat. De façon concrète, nous faisons d'abord l'hypothèse qu'une perception favorable des pratiques de développement des compétences, de reconnaissance non monétaire et de consultation des employés est positivement reliée à la justice procédurale perçue, tandis que les pratiques de diffusion de l'information aux employés sont positivement associées à la perception du soutien organisationnel. Nous faisons ensuite l'hypothèse que la perception de justice procédurale résultant des décisions prises par les supérieurs immédiats est reliée de façon positive au soutien organisationnel perçu, qui sera lui-même associé positivement à l'engagement affectif des employés à l'égard de l'organisation. Nous faisons aussi l'hypothèse qu'une perception favorable des pratiques de feedback du supérieur immédiat sur le travail effectué sera positivement reliée à la perception de justice interactionnelle. Nous formulons enfin l'hypothèse que la justice interactionnelle perçue, influencera positivement le soutien perçu du supérieur immédiat, lequel sera associé positivement à l'engagement affectif envers le supérieur et, dans une moindre mesure, envers l'organisation. L'étude a été menée auprès de tous les employés (en excluant les cadres supérieurs, les chefs de service et les médecins) d'un centre de santé et de services sociaux. Les données ont été recueillies par questionnaires, menant, après le retrait des employés ayant moins de six mois d'ancienneté dans leur département, à un taux de réponses de 37,6%. Afin de tester nos hypothèses, nous avons effectué des analyses factorielles confirmatoires, puis procédé à une analyse des corrélations entre les onze variables ciblées dans le modèle théorique et à une modélisation par équations structurelles à l'aide du logiciel LIS REL. Les résultats de l'étude indiquent que nos cinq hypothèses sont confirmées. Par ailleurs, les données obtenues indiquent les perceptions défavorables d'une majorité d'employés quant aux pratiques de consultation des supérieurs immédiats, quant à leurs pratiques de feedback sur le travail, à leur manifestations de justice procédurale, quant au soutien perçu de l'organisation, et dans une moindre mesure, au soutien perçu du supérieur. Ces perceptions se traduisent par des valeurs moyennes plutôt faibles obtenues pour l'engagement affectif à l'égard de l'organisation et dans une moindre mesure, envers le supérieur immédiat. Sur le plan des retombées pratiques, les résultats de cette étude soulignent le besoin d'améliorer les conditions d'exercice du travail de la plupart des chefs de services, afin de leur permettre d'apporter un meilleur soutien à leurs employés. L'adoption d'un style de gestion plus participatif est aussi suggérée. Cette étude comporte des limites. D'abord, nous n'avons pas comparé notre modèle structurel à des modèles alternatifs, ne nous permettant pas ainsi de tester le rôle médiateur du soutien de l'organisation et du supérieur immédiat. Par ailleurs, l'impossibilité de généraliser les résultats, la force de certaines relations pouvant en partie être attribuable à l'erreur de variance commune et l'impossibilité de confirmer la direction des relations observées, résultant de la nature transversale du devis de recherche, constituent d'autres limites de l'étude. -- ABSTRACT: Based on the social exchange and the norm of reciprocity theories (Blau, 1964, Gouldner, 1960) and on the model of the mobilization of human resources (Tremblay et Simard, 2005), this study examines the relationships between the perception of five human resource management practices, procedural and interactional justice perceived by employees, their perceived support from the organization and from their immediate supervisor and finally their affective commitment to the organization and their immediate supervisor. In concrete terms, we first propose that a favourable perception of skills development, non-monetary recognition and upward information sharing is positively related to procedural justice, whereas down ward information sharing is positively related to perceived organizational support. Secondly, we hypothesize that perceived procedural justice related to decisions made by the supervisor will lead to perceived organizational support which, in turn, will be positively associated with employee's affective commitment to the organization. A favourable perception of the supervisor's feedback practices, on the other hand, will be positively linked to the perception of interactional justice. Lastly, we hypothesize that perceived interactional justice will positively influence the perception of support from the supervisor which, in turn, will be positively associated with affective commitment to the supervisor, and to a lesser extent, with the affective commitment to the organization. The research was conducted among all the employees (exclucling managers, supervisors ancl physicians) of a health care organization. Data were collected by questionnaires from employees who had been working in their present department for at least six months, representing a 37,6% response rate. To test our hypotheses, we conclucted confirmatory factorial analyses, correlational analyses and structural equation modeling with LISREL. The results of the study indicate that our five hypotheses are confirmed. The data obtained also indicate unfavourable perceptions of upward information sharing, supervisor's feedback practices, procedural justice, perceived organizational support and, to a lesser extent, unfavourable perception of support from the supervisor, resulting in rather low mean values for organizational affective commitment and, to a lesser extent, for affective commitment to the supervisor. Concerning the managerial implications, the results of this study highlight the need for improving the context of work of most supervisors to enable them to bring a better support to their employees. On the other hand , some change in their roles and the adoption of a more participative style of management are also suggested. Finally, this study has some limitations. We did not compare alternative models to the structural model proposed, which makes it impossible to test the mediating role of perceived support from the organization and the supervisor. Other main limitations include the impossibi]ity of generalizing results and of inferring the causality of the observed relationships due to the cross-sectional design of the study