Globalizacija ir žmonių išteklių valdymas

Globalization represents the structural making of the world characterized by the free flow of technology and human resources across national boundaries as well as the spread of Information Technology and mass media presenting an everchanging and competitive business environment.The article deals with the practical consequences of globalization for human resource management (HRM). Globalization makes national culture an increasingly strategic issue that has to be faced and properly managed. The problem is the balancing of the global trends in human resource management with the influence of national culture because many aspects of HRM are affected by differences in national culture. The article analyses the major challenges arising from globalization and affecting human resource management practices in the 21st century in selected industrialized countries (United Kingdom, France, USA, Japan) and Lithuania as a new member of the EU.The general aim of the article is to analyse the problem of balancing seemingly opposing forces (globalization and the influence of national culture) and to identify trends in HRM across five countries: United Kingdom, France, USA, Japan and Lithuania.Straipsnio tikslas yra palyginti žmonių išteklių valdymo pokyčius keliose šalyse dėl globalizacijos ir tarptautinių kompanijų plėtros. Praktika rodo, kad globaliai veikiančios kompanijos stengiasi derinti iš pirmo žvilgsnio priešingą požiūrį į žmonių išteklių valdymą: išlaikyti unifikuotos žmonių išteklių valdymo politikos ir skirtingų kultūrų, vertybių įtakos šiai valdymo funkcijai pusiausvyrą. Taip jos suderina du prieštaringus tikslus: pasiekia, kad darbuotojai perimtų vyraujančias organizacines vertybes, ir skatina išnaudoti savo kultūrinius skirtumus.Du prancūzų mokslininkai - Paul Evans ir Yves Doz - savo darbe pabrėžia, kad atsižvelgiant į globaliai veikiančių kompanijų veiklos sudėtingumą reikia siekti išlaikyti pusiausvyrą:Globalaus mąstymo / Lokalios veiklosDecentralizavimo / CentralizavimoDiferencijavimo / IntegravimoPokyčių / TęstinumoDelegavimo / KontrolėsKonkurencijos / PartnerystėsPasak Evans ir Doz, priimdamos sprendimus šios priešingos jėgos neturi būti priešpriešinamos viena kitai, tarp jų negali būti įterptas žodis “arba”. Jos turi būti derinamos, kad kiekviena teiktų kuo didesni pranašumą. Tai pasakytina ir apie žmonių išteklių valdymo politiką ir praktiką. Todėl anksčiau vyravęs žmonių išteklių valdymo principas - reikiami darbuotojai reikamoje vietoje ir reikiamu laiku - globaliai veikiančiose kompanijose papildomas dar vienu - žmonių išteklių praktikos (darbuotojų atrankos, jų vertinimo, darbo apmokėjimo) derinimas su organizacinėmis vertybėmis, kurios atspindi ir kultūrų skirtumus.Straipsnyje lyginamoji žmonių išteklių valdymo analizė atliekama pagal tradicinius modelius: Vakarų Europos (Didžiosios Britanijos ir Prancūzijos pavyzdžiu), JAV ir Japonijos. Nors žmonių išteklių valdymą šiuose modeliuose lemia skirtingi veiksniai, tačiau pokyčių tendencijos yra labai panašios ir rodo “tirpstant” ribas tarp šių modelių. Jungtinė Karalystė, žmonių išteklių valdymo tendencijas nulėmė du pagrindiniai veiksniai: dideli darbo kaštai ir konkurencingumo didinimo poreikis. Tai turėjo įtakos lanksčioms ir naujoms darbo formoms paplisti, mažėti organizacijoje valdymo hierarchinių lygių, žmonių išteklių valdymo paslaugų “pirkimui” iš kitų organizacijų, susieti atlyginimą už darbą su darbo rezultatais ir darbuotojų vertinimu. Nuo 1997 m., į valdžią atėjus leiboristams, išryškėjo į darbuotojų socialinę apsaugą orientuotos vertybės, kurios ypač sustiprėjo įstojus į ES. Visa tai kartu su gyventojų senėjimo procesu ir ryškiais regioniniais nedarbo lygio svyravimais rodo, su kokiais iššūkiais susiduria organizacijų vadovai žmonių išteklių valdymo srityje JK.Prancūzija. Žmonių išteklių valdymo praktikai šioje šalyje turi didelę įtaką ypač stiprus valstybinis reguliavimas ir demografinės situacijos unikalumas, palyginti su kitomis Vakarų Europos šalimis. Prancūzijoje yra didžiausias gimstamumas ir daugiausia jaunimo iki 20 metų amžiaus. Todėl pastaraisiais metais čia mažiausi imigrantų srautai. Be to, Prancūzijoje - trumpiausia (35 val.) darbo savaitė, tai taip pat kelia nemažų sunkumų žmonių išteklių valdymo vadovams. Organizacijose formuojasi aiški tendencija - darbuotojai patys atsakingi už savo karjerą. Vadovai kreipia ypatingą dėmesį tik į turinčių didelį potencialą darbuotojų karjerą, tikisi iš jų lankstumo ir indėlio į organizacijos sėkmę. Darbuotojų mokymui organizacijos privalo pervesti į specialią sąskaitą 1,5 proc. darbo užmokesčio fondo, o patys darbuotojai - tik 0,15 procento. Dėl sutrumpintos darbo savaitės mokymai paprastai vyksta po darbo valandų. Darbo užmokesčio srityje prancūzų organizacijos išsiskiria pirmiausia individualistine politika panaudojant “kavinės” (cafeteria) principą. Tai padidina darbuotojų pasitenkinimą organizacijos siūloma nauda.JAV. XXI a. pradžioje sulėtėjęs JAV ekonominis augimas turėjo palengvinti naujų darbuotojų paieškos problemų sprendimą. Tačiau kvalifikuotų specialistų stoka lieka svarbiausiu žmonių išteklių valdymo vadovų rūpesčiu. Pavyzdžiui, JAV Informacinių technologijų asociacija apskaičiavo, kad 2004 m. darbdaviams reikėjo 1,6 mln. informacinių technologijų specialistų, ir maždaug pusė šių vakansijų liko neužpildyta. Kultūriniu požiūriu įvairios darbo jėgos valdymas - kita svarbi žmonių išteklių valdymo problema. 2006 m. 76 proc. darbuotojų sudarė baltaodžiai, 12 proc. - afroamerikiečiai, 12 proc. - išeiviai iš Lotynų Amerikos. Daugelis JAV organizacijų kuria tokių darbuotojų valdymo programas, apimančias samdos, atlyginimo už darbą ir vertinimo procedūras, pritaikytas kultūriniu požiūriu įvairiai darbo jėgai. Didelė vadovų ir darbuotojų atlyginimų diferenciacija - dar vienas žmonių išteklių valdymo bruožas. Sulėtėjęs ekonomikos augimas ir ryškus profesinių sąjungų narių sumažėjimas panaikino galimybes padidinti darbuotojų atlyginimus. Dauguma JAV organizacijų naudoja lanksčias ir strategiškai susijusias su nuolat kintančia verslo aplinka atlyginimų sistemas. Atlyginimas vis labiau siejamas su darbuotojų kompetencijomis, įgūdžiais ir galimybėmis nei su atliekamu darbu.Japonija. XX a. paskutiniojo dešimtmečio ekonominė recesija ir gyventojų senėjimas gerokai pakeitė žmonių išteklių valdymo praktiką. Tradicinė sistema, akcentuojanti samdą “iki gyvos galvos” ir atlyginimo priklausomybę nuo darbuotojų amžiaus, tapo našta daugeliui japonų kompanijų, nes reikėjo mokėti didesnius atlyginimus mažiau produktyviems darbuotojams. Ją laipsniškai keičia į rinką orientuotas lankstumas. Jauni darbuotojai yra mobilesni ir mažiau lojalūs vienam darbdaviui. Be to, darbo organizavimas, ypač paslaugų sektoriuje, mažiau remiasi komandiniu principu, o pabrėžiamas individualus indėlis, kuris lengviau įvertinamas. Svarbiausiu atlyginimo lygį lemiančiu veiksniu tampa darbo rezultatai, o ne lojalumas kompanijai. Lyčių problema - dar vienas iššūkis žmonių išteklių valdymo praktikoje. Japonų verslo pasaulyje tradiciškai dominavo vyrai, moterys geriausiu atveju atliko žemos kvalifikacijos darbą. 1985 m. priimtas Lygių galimybių įstatymas ir didėjantis jaunų moterų profesionalumas sudarė joms galimybes įsidarbinti srityse, kurios anksčiau buvo traktuojamos kaip grynai “vyriškos”.Straipsnyje atskleidžiami Lietuvos, kaip, viena vertus, pokomunistinių šalių bloko atstovės, kita vertus, naujos ES narės žmonių išteklių valdymo ypatumai. Žmonių išteklių valdymo praktiką Lietuvoje galima suskirstyti i du periodus (1990-2004 m. ir po 2005 m.), kuriems darė įtaką dvi prieštaringos veiksnių grupės: 1) tarybiniais laikais susiformavusios tradicijos (autoritariniai darbo metodai, darbuotojų iniciatyvumo stoka, darbdavių materialūs prioritetai); 2) besiformuojančios naujos tradicijos (jas lėmė įstojimas į Europos Sąjungą, kvalifikuotų ir net žemos kvalifikacijos darbuotojų trūkumas dėl jų emigracijos į Vakarus, tarptautinių kompanijų, atsinešančių su savimi vakarietiškas žmonių išteklių valdymo tradicijas, padalinių steigimas). Analizuojant žmonių išteklių valdymą Lietuvoje remiamasi Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto Vadybos katedros docentės R. Česynienės ir kitų darbuotojų surengta Lietuvos gamybos įmonių 559 vadovų apklausa. Iš jos rezultatų pateikiamos išvados apie vadovų vertybes ir požiūrį personalą. Apklausa parodė, kad iki 2004-2005 m. vyravo vadinamasis griežtasis (angl. hard) žmonių išteklių valdymas, akcentuojantis darbuotojų kontrolę, jų potencialo išnaudojimą ir maksimalios naudos gavimą, pamirštant tenkinti jų reikšmes. Tačiau nepalankios demografinės tendencijos, įstojimas į Europos Sąjungą, didėjanti ne tik kvalifikuotų, bet ir žemos kvalifikacijos darbuotojų emigracija į Vakarus, stiprėjanti konkurencija skatina vadovus neapsiriboti materialiais prioritetais ir technokratine orientacija. Padėtis darbo rinkoje privertė vadovus nukreipti savo dėmesį į darbuotojus, ne tik kaip vieną iš pagrindinių konkurencinio pranašumo šaltinių, bet ir kaip asmenis, turinčius savo poreikius, kuriuos reikia tenkinti, t. y. pereiti prie vadinamojo minkšto (angl. soft) žmonių išteklių valdymo