Zeitgemäßes Motivationsmanagement : Die Nutzung motivationspsychologischer Ansätze zur Steigerung der Arbeitsleitung und Arbeitszufriedenheit

Stellt man die Frage nach der Motivation, so stellt man die Frage nach dem „‚Warum’ des menschlichen Verhaltens und Erlebens“ (VON ROSENSTIEL, 19994, S.174). Motivation kann als Resultat eines Zusammenwirkens von Faktoren ausPerson und Situation aufgefasst werden (KLEINBECK, 1996, S. 18). Die situativenFaktoren (z. B. eine besonders interessante Arbeitsaufgabe) werden auch „Anreize“genannt. Sie aktivieren die in der Person liegenden Antriebs-kräfte (COMELLI & VONROSENSTIEL, 20012, S. 7). Eine solche Antriebskraft, die isoliert betrachtet wird, nenntman Motiv (VON ROSENSTIEL, 200110, S. 46). Motivation entsteht also dann, „wenn einePerson mit Anregungsbedingungen der umgebenden Situation konfrontiert wird, diein ihr ganz bestimmte Motive aktivieren“ (VON ROSENSTIEL 20035b, S. 226, zit. nachRÜTTINGER, VON ROSENSTIEL & MOLT, 1974; NERDINGER, 1995). Das typische Merkmaleiner motivational getragenen Handlung ist die Freude an der Tätigkeit per se, d. h.,die Person muss sich nicht dazu zwingen, die Aufgabe zu erledigen (COMELLI & VONROSENSTIEL, 20012, S. 7). Oftmals müssen jedoch Aufgaben erledigt werden, die unsnur wenig Freude bereiten. Die Kraft, die uns in diesem Fall trotz aller innerenWiderstände zum Handeln bringt, ist die sogenannte Volition (VON ROSENSTIEL,200110, S. 14, zit. nach HECKHAUSEN, GOLLWITZER & WEINERT, 1987). Volitionale Kräfteeines Menschen werden auch als „Wille“ bezeichnet (NERDINGER, 1995, S. 13). Siesind immer dann gefordert, wenn die Motivation nicht ausreicht, ein Handeln zumbeabsichtigten Ziel zu führen (VON ROSENSTIEL, 2003a, S. 28).Gelegentlich kommt es dazu, dass der Mensch die Gründe seines Verhaltens selbstnicht kennt (VON ROSENSTIEL, 200110, S. 18). Ein solcher Fall tritt insbesondere dannein, wenn Motive vorhanden sind, die mit unserem Selbstbild nicht übereinstimmen.Diese werden dann vor anderen Menschen und auch uns selbst geleugnet (BOVET &FROMMER, 1988, S. 86). Man spricht in diesem Zusammenhang auch vonVerdrängung. (COMELLI & VON ROSENSTIEL, 20012, S. 16, zit. nach SEARS, 1936).Vorgesetzte sollte also bedenken, dass Mitarbeiter bisweilen keine Gründe für einbestimmtes Verhalten angeben können, weil sie ihnen selbst nicht bekannt sind (VONROSENSTIEL, 200110, S. 19).2Sucht man die Motive und die Motivstärke einer Person zu erkunden, so stehen dafürverschiedene Verfahren zur Verfügung wie etwa die Introspektion, dieFremdbeobachtung, die Untersuchung der Verhaltensergebnisse, die Beobachtungphysiologischer Prozesse und schließlich die Analyse statischer Körpermerkmale.Insbesondere bei den beiden letztgenannten Methoden ist jedoch Vorsicht angeraten(VON ROSENSTIEL, 200110, S. 47). Es erscheint günstiger auf sie zu verzichten.Untersucht man die Motivation im Kontext beruflicher Arbeit, so ist vor allem dieFrage interessant, warum Menschen beruflicher Arbeit nachgehen. Berufs-arbeit istin modernen Industrienationen eine Selbstverständlichkeit und damit eine sozialeNorm, der sich kaum einer auf Dauer entziehen kann. Dabei darf jedoch nichtvergessen werden, dass auch berufliche Arbeit wie jedes andere Verhalten motiviertist (VON ROSENSTIEL, 200110, S. 53; 101). Fragt man einen Arbeitnehmer, warum er denarbeite, so wird man regelmäßig die Aussage erhalten, dass dies ja schließlich zumZwecke des Gelderwerbs notwendig sei (NEUBERGER, 1974, S.73). Tatsächlich ist derWunsch nach Geld jedoch nur ein Bedürfnis unter Vielen, dass durch beruflicheArbeit befriedigt wird. (VON ROSENSTIEL, 200110, S. 55, zit. nach NEUBERGER, 1986).Und nicht nur das: Einer Untersuchung über Ansprüche an die Berufsarbeit zufolge,ist die Bezahlung sogar eher zweitrangig (VON ROSENSTIEL, 200110, S. 62). Alsbesonders bedeutsam gelten hingegen die Motive für Leistung, Anschluss und Macht(KLEINBECK, 1996, S. 25ff). SCHMALT & HECKHAUSEN (2006) sprechen deshalb auchvon einem „einflussreichen Trio“ (SCHMALT & HECKHAUSEN, 20063, S. 229). Werden dieMotive durch die Arbeitstätigkeit selbst befriedigt, so spricht man von intrinsischerMotivation. Ihr gegenüber steht die extrinsische Motivation, die dann gegeben ist,wenn die Motivbefriedigung aus den Folgen der Arbeit gezogen wird (beispielsweiseArbeit zum reinen Zweck des Geldverdienens) (NERDINGER, 1995, S. 51). Als für dieberufliche Arbeit besonders bedeutsam gilt die intrinsische Motivation (VONROSENSTIEL, 200110, S. 101), denn sie ist verhaltenswirksamer, dauerhafter und mussnicht ständig von außen angestoßen werden (BOVET & FROMMER, 1988, S. 87).Intrinsische Motivation führt unter bestimmten Voraussetzungen bis hin zumsogenannten „Fluss-Erleben“ (CSIKSZENTMIHALYI, 19998, S. 80ff), bei dem man völlig inder Tätigkeit aufgeht und seine volle Aufmerksamkeit auf die Aufgabe richtet(HECKHAUSEN, 19892, S. 458).3Je wichtiger ein Arbeitsmotiv für einen Betriebsangehörigen ist und je stärker diesementsprochen wird, desto stärker kann die Arbeitszufriedenheit erhöht werden.Zufriedenheit ist jedoch nicht gleich Zufriedenheit (VON ROSENSTIEL, 200110, S. 102).Nach BRUGGEMANN (1975) kann dieser Zustand ganz bestimmte Formen bzw.Qualitäten annehmen, je nachdem ob der Mitarbeiter gegenüber seinerArbeitssituation das Anspruchsniveau erhöht, konstant hält oder reduziert(BRUGGEMANN, GROSSKURTH & ULICH, 1975, S. 132ff). Beabsichtigt man eine Messungder Arbeitszufriedenheit, so stehen dafür eine ganze Reihe standardisierter undausreichend erprobter Erhebungsinstrumente zur Ver-fügung (VON ROSENSTIEL, MOLT& RÜTTINGER, 19958, S. 242). Als zuverlässige Messverfahren im deutschsprachigenRaum gilt die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von FISCHER & LÜCK(1972) sowie der Arbeitsbeschreibungsbogen von NEUBERGER & ALLERBECK (1978)(VON ROSENSTIEL, 20035b, S. 434).Neben der Erreichung einer angemessenen Arbeitszufriedenheit muss eineOrganisation stets auch bestrebt sein, die durch die Aufgabenstellung erforderlicheLeistung zu erzielen, denn Leistung sichert das Überleben am Markt (VONROSENSTIEL, 19994, S. 188). Das Leistungsverhalten ist – nach psychologischerBetrachtung - abhängig vom Können (Motivation), Wollen (Fähigkeiten +Fertigkeiten) sowie der ermöglichenden Situation (VON ROSENSTIEL, 1982, S. 290).Obwohl verschiedene Modelle Leistung und Zufriedenheit als voneinanderabhängige Variablen sehen (WEINERT, 20045, S. 266f) sollte von Vorstellungen dieserArt Abstand genommen werden. Oftmals Regel sind Leistung und Zufriedenheitvoneinander unabhängig. Kommt es dennoch zu positiven Korrelationen, so solltegeprüft werden, ob entweder die Leistung auf die Zufriedenheit zurückzuführen ist,die Zufriedenheit für die Leistung ursächlich ist, oder ob stattdessen eine dritteVariable Leistung und Zufriedenheit gleichermaßen beeinflusst (VON ROSENSTIEL,200110, S. 102f).Von einem Anreiz gehen zwei wesentliche Funktionen aus: Zum einen sorgt er fürdie Aktivierung von bestehenden Motiven und damit für motiviertes Verhalten.Andererseits wird der Zufriedenheit gedient, wenn das durch ihn angestrebte Zielrealisiert wurde. (VON ROSENSTIEL, 200110, S. 111). Da sich Menschen jedochhinsichtlich ihrer Bedürfnisse stark unterscheiden, ergibt sich die ForderungAnreizsysteme möglichst individuell zu gestalten (VON ROSENSTIEL, MOLT &4RÜTTINGER, 19958, S. 234). Manche Anreize sind nur dafür geeignet, die Leistung,nicht aber die Zufriedenheit zu fördern, andere steigern wiederum ausschließlich dieZufriedenheit, ohne die Leistung nennenswert zu verbessern. Aus diesem Anlasssollte man möglichst jene Anreize einsetzen, die die Leistung und Zufriedenheitgleichermaßen erhöhen. Zu den sehr bedeutsamen, im Einflussbereich derOrganisation liegenden Anreizen gehören die Bezahlung, die Aufstiegschancen, derFührungsstil, die Äußerung von Anerkennung und Kritik, der Arbeitsinhalt, dieArbeitsgruppe, die Arbeitszeit sowie die Information und Kommunikation