Les malentendus de l'information.: Pour une approche pragmatique de la gestion de l'information en entreprise

Information management in organizations can take two different ways: rational and impersonal behavior for one side, cooperation in everyday life on the other side. It doesn't cost the same price and energy: (1) all the attention is focused on technology and people doesn't pay enough attention to his work in relation with the others; it costs a lot of money or (2) heedful interrelation is high and everybody takes care of each other work, witch costs a lot of energy.Four enterprise cases illustrate this and show how important is the rational culture in occidental country and how creative persons can take an original way: taking care of information specialists who are neglected, who are invisible even if they are the most importants to make the job. These creative persons know how to take advantage of the everyday life to innovate. They know that innovation is inscribed in routine. But the effort to make it operational is so expansive in energy that most of the time, we ignore these persons.We demonstrate on the contrary that this type of persons emerge in emergency situations. Then the real problem is “in normal time”, how to let them enough space to encourage cooperation?L’étude combinée des discours et des pratiques en entreprise révèle deux tendances opposées en matière de gestion de l’information : d’une part, l’impersonnalité et l’automatisation amenant à un cloisonnement entre les acteurs et d’autre part, l’adaptation continuelle d’outils en fonction d’usages amenant à une coopération entre les différents protagonistes. Ces deux comportements ont des conséquences pratiques en termes de coût : d’une part des coûts financiers importants sans garantie de rentabilité et d’autre part des coûts humains d’attention mutuelle sans cesse négociés.Quatre cas d’entreprises illustrent ces deux tendances. Dans les deux premiers cas, des spécialistes de gestion documentaire, dont le statut n’est pas reconnu par l’organisation, ou des ordinateurs bien programmés, sont censés faire le relais entre les producteurs d’information et les utilisateurs. En pratique, chacun détourne les systèmes d’information pour un usage local mais ces bricolages restent invisibles ou sont condamnés. Dans les deux derniers cas, la production, l’utilisation et la gestion de l’information sont distribuées entre les acteurs en fonction des besoins et des potentiels, sans préjuger du statut ou de la spécialité. Une coopération, non dénuée de conflits, s’instaure entre des personnes aux points de vue multiples. Ces observations montrent d’une part, le poids d’une culture basée sur la logique rationnelle et la logique de l’honneur et d’autre part, le poids des contextes de l’action et de l’influence d’individus à forte personnalité. Dans les premiers cas, la spécialisation est censée être efficace et les tâches nobles de traitement stratégique de l’information ne doivent pas être confondues avec les tâches viles de «manutention» de cette information. Dans les seconds cas, ces influences culturelles laissent une large place à l’action de rapprochement entre les personnes mené par ceux que nous avons appelés des médiateurs vigilants et rusés. Plus les contextes d’action sont imprévisibles et porteurs de danger pour l’organisation, plus l’influence de ces médiateurs est grande