Inkluderende arbeidsliv - for alle?

Bakgrunn Avtalen om et inkluderende arbeidsliv mellom partene i arbeidslivet har vært virksom i elleve år. Initiativet til samarbeidet kom som et resultat av de store utfordringer på 1990-tallet med sterkt stigende antall sykemeldte arbeidstagere og også en kraftig økning av arbeidstagere som ble uførepensjonert. Helse- og omsorgssektoren er av de næringer som har spesiell stor problematikk og store utfordringer med dette. Det er iverksatt mange og store arbeidsmarkedtiltak for å møte disse utfordringene og å endre utviklingen. Tiltakene er både generelle, gjeldende for hele arbeidsmarkedet i Norge, men også spesielle, forbeholdt de virksomheter som inngår Inkluderende arbeidsliv-avtale. Det har vært og er en kontinuerlig diskusjon i hvilken grad tiltakene er effektive for å redusere problemene. Studiens målsetting Utgangspunktet for denne masteroppgaven er at for å kunne vurdere om tiltakene i IA-avtalen virker, må en først vite i hvilken grad virkemidlene er kjent for de som kan benytte seg av dem, og om de blir brukt etter intensjonen. Denne oppgaven har til hensikt å kartlegge kunnskapen om og bruken av Inkluderende arbeidsliv-avtalen ved Sykehuset i Vestfold. Materiale og metode Denne studien er en kvantitav undersøkelse, en spørreundersøkelse gjennomført med verktøyet Questback. Respondentene er ledere med personalansvar for medarbeidere som arbeider pasientrettet, ledere på laveste nivå i helseforetaket. Av i alt 78 spurte, responderte 63 (80 prosent). Undersøkelsen er gjennomført i fire klinikker ved Sykehuset i Vestfold. Det er også innhentet tallmateriale og rapporter fra NAV arbeidslivssenter Vestfold og fra helseforetaket. Resultater Resultatene viser at ledere ved Sykehuset i Vestfold har høy kjennskap til IA-avtalen og virkemidlene. Det er bare seks prosent som kjenner avtalen dårlig. Det er 73 prosent som har vært i kontakt en eller flere ganger med bedriftshelsetjenesten i løpet av 2011, og det er 75 prosent som opplever dette samarbeidet som svært godt. HR-avdelingen er også en hyppig samarbeidspartner, 64 prosent har hatt kontakt en eller flere ganger i løpet av året. Ledere ved Sykehuset i Vestfold har færre kontakter med NAV arbeidslivssenter og opplever dette samarbeidet dårligere enn det som er vist i studier gjennomført andre steder. Mer enn halvparten av lederne, 52 prosent har aldri hatt kontakt med NAV Arbeidslivssenter i 2011. Det er bare 20 prosent som opplever dette samarbeidet som godt eller svært godt. Ledere arbeider i svært varierende grad målrettet med de ulike delmålene i avtalen. Det er stor variasjon i bruken av virkemidlene tilretteleggingstilskudd og refusjon av bedriftshelsetjenesten mellom ulike seksjoner og klinikker. Disse variasjonene er både mellom ledere av ulike profesjoner, men også mellom ledere for ansatte med samme profesjon. Tilrettelegginger i arbeidstid/turnus/vaktbelastning gjøres hyppigst. Det er 78 prosent av lederne som har arbeidstagere med denne tilretteleggingen. Det er også 21 prosent som har mer enn seks arbeidstagere i seksjonen med en slik tilrettelegging. Ledere med ansatte med høgskolebakgrunn gjør flest tilrettelegginger. I samme gruppe finner vi den høyeste andelen av ansatte som får varige, ikke tidsbegrensede tilrettelegginger. I de seksjoner respondentene representerer er det 60 arbeidstagere som har ikke tidsbegrensede tilrettelegginger. Studien viser at tilrettelegging gjennomføres i spesielt stor grad innen et lite antall seksjoner. Så mange som 78 prosent av lederne mener at tilrettelegging medfører økt belastning for andre medarbeidere. Konklusjon Sykehuset i Vestfold kan med bakgrunn i resultatene av studien, forbedre sitt IA-arbeid ved å bedre tilgjengelig informasjon om avtalen, virkemidlene og selve søkeprosessen. Selv med høy kjennskap blant lederne er det mulig å fortsatt styrke denne ved spesielle tiltak for ledere som ikke bruker avtalen og virkemidlene ofte. Organisasjonen har også et potensiale ved å skape ytterligere arenaer for ledere for erfaringsutveksling. En stor oppgave, men med det største potensiale, kan være å utvikle et lederverktøy eller lederstøtte for en prosess hvor leder, medarbeidere og tillitsvalgt sammen definerer hvilket nivå av tilrettelegging som er mulig, og hvordan dette skal gjøres innenfor den enkelte seksjon. Dette med målsetting om både å imøtekomme behov for tilrettelegging i størst mulig grad, og å opprettholde en helsefremmende arbeidsplass som helhet. For seksjoner med spesielt mange ansatte med tilretteleggingsbehov, må det etableres rutiner for hvordan slike situasjoner løses på avdelings-, klinikk- eller foretaksnivå