Gestão da Ambiguidade na Negociação - Processos de Negociação da Cooperação Empresarial Internacional

O objetivo deste trabalho é perceber como poderão os negociadores gerir eficazmente a ambiguidade do processo de negociação de projetos de cooperação empresarial internacional (CEI), e convergir para o acordo. Através da técnica dos incidentes críticos, categorizaram-se os incidentes identificados em 21 relatos, 11 sucessos e 10 insucessos, de processos negociais de projetos de CEI, obtidos através de entrevistas a negociadores de empresas portuguesas. As categorias criadas foram interpretadas e classificadas numa matriz que permite perceber que comportamentos podem ser eficazes. Os resultados mostram que abordar os negócios logo no início da interação negocial, comunicar diretamente e com argumentação factual, focar a discussão nas questões substanciais e partilhar abertamente a informação resulta da adequada preparação, técnica e legal, do processo negocial e é a forma mais eficaz para o negociador gerir a sua ambiguidade. Superar essa ambiguidade negocial requer a "gestão flexível do tempo", refletida no efeito positivo dos prazos na obtenção do acordo e na prevenção da exposição da contraparte à "pressão do tempo". Implica também a gestão do poder, refletida no reconhecimento do poder negocial da contraparte, condicionando tanto o uso de fontes de poder durante a persuasão, como a capacidade de melhorar o valor do acordo. O contrato é um meio para vincular as partes a um compromisso na prossecução de objetivos de longo prazo. O trabalho realizado permite questionar a aptidão do negociador para gerir os efeitos da ambiguidade ampliada por diferenças culturais. A partir dos resultados não é possível inferir uma forma eficaz de gerir a ambiguidade negocial quando é ampliada por diferenças culturais. A gestão da ambiguidade negocial depende da perceção e adaptação do negociador à situação e à "cultura negocial" da contraparte. A tendência do negociador para o absolutismo cultural é um dos ampliadores culturais da ambiguidade do processo negocial de projetos de CEI. A decisão de negociar, ou não, com possíveis parceiros internacionais pode ser influenciada pela inteligência cultural do negociador. O estudo reflete a visão de apenas uma das partes intervenientes no processo negocial. Os relatos de insucessos são pobres nos dados fornecidos. Possíveis lapsos de memória ou distorção da informação obtida.Trata-se de um trabalho que preenche um 'gap' na investigação da negociação internacional, a gestão da ambiguidade do processo de negociação projetos de CEI. Responde ao apelo para dar relevância a metodologias qualitativas na investigação da negociação internacional, pela riqueza informativa que permitem obter, para descobrir, descrever e analisar elementos não quantificáveis do processo negocial.The purpose of this study is to understand how the negotiators can effectively manage the ambiguity of the negotiation process for projects of international business cooperation, and converge to the agreement. Through the critical incident technique, were categorized the incidents identified in 21 reports, 11 successes and 10 failures, of negotiation processes for projects of international business cooperation, collected by interviews with negotiators from Portuguese small and medium enterprises. The created categories have been interpreted and classified into a matrix that allows to perceive which behaviours can be effective.The results show that to approach business right at the beginning of the negotiation interaction, communicate directly and with factual arguments, discuss focused on the substantive issues and openly share information is the result from the proper technical and legal preparation of the negotiation process, and the most effective way for the negotiator to manage the ambiguity of that process. Overcome this ambiguity requires "flexible time management", reflected in the positive effect of deadlines in get the agreement and in the prevention of expose the counterparty to "time pressure". It also implies the management of power, reflected in the recognition of the negotiation power of the counterpart, conditioning both the use of sources of power during persuasion and the ability to improve the value of the agreement. The contract is a mean to bind the parties to a commitment in the pursuit of long-term established objectives. The work carried out allow to question negotiator's ability to manage the effects of ambiguity amplified by cultural differences.From these results is not possible infer an effective way of managing the negotiation ambiguity when it is amplified by cultural differences. The management of that ambiguity depends on the negotiator's perception and adaptation to the situation and to the "negotiation culture" of the counterpart. The negotiator's tendency toward cultural absolutism is one of the cultural amplifiers of the ambiguity of the negotiation process for projects of international business cooperation. The decision to negotiate, or not, with possible international partners may be influenced by the cultural intelligence of the negotiator.This study reflects the vision of only one of the parties involved in the negotiation process. Reports of failure cases are poor in the data provided. Possible lapses of memory or distortion of the information obtained.This work fills a 'gap' in the investigation of the international business negotiation, the study of management of the ambiguity of the negotiation process for projects of international business cooperation, and responds to the claim to give relevance to qualitative methodologies in the investigation of international negotiation, by the richness of the information they allow to obtain, to discover, describe and analyse non-quantifiable elements of the negotiation process