Gestión de proveedores en economías inflacionarias y con devaluación

Agradecimientos - Índice de contenidos - Índice de gráficos - Índice de tablas - I. Introducción - I. Resumen - II. Marco Teórico - III. Metodología - IV. Objetivos del trabajo - V. Límites o Alcance del trabajo - VI. Organización del trabajo - II. Supply Chain Management - I. Breve reseña - II. Objetivos de una cadena de suministros - III. Origen de SCM - IV. SCM representado como la Casa de SCM - V. Conceptos y herramientas - III. Supply Relationship Management (SRM) - I. Aproximación al SRM - II. Objetivo primario del SRM - III. Un poco de historia de SRM - IV. Introducción al SRM - V. Criterios de segmentación - VI. El proceso de segmentación - VII. Determinación de la intervención y el correcto tipo de relación - VIII. La Hoja de Ruta de SRM - IX. Midiendo a los proveedores - IV. Historia reciente de economía Argentina - I. Argentina en el siglo XIX - II. Argentina durante la primera mitad del siglo XX - III. Argentina durante la segunda mitad del siglo XX - IV. El país en el siglo XXI - V. Algunos gráficos económicos - V. Aplicación práctica de SCM y SRM - I. Introducción práctica - II. Hallazgos preliminares - III. Segmentación por atributos - VI. Resultados de la aplicación práctica de SCM y SRM - I. Intervención de los proveedores - II. Racionalización de proveedores - III. Hoja de ruta - IV. Midiendo el desempeño de proveedores - Conclusiones Finales - Bibliografía - Anexos - I. BSI11000: Collaborative Business Relationships - II. El principio de Pareto: la regla del 80/20 - III. Tablas de segmentación de proveedores - IV. Relación entre la cantidad de PNs, Facturacion e importanciaLuego de una re-organización interna en la empresa, la cantidad de proveedores gestionados por el Departamento de Compras se multiplicó en 2,5 veces, debido a que actualmente son 3 las empresas administradas por cada comprador. Conjuntamente se sumaron nuevas responsabilidades al puesto; el rol de Analista de Costos fue suprimido de la estructura, por lo que tanto el análisis como la evolución de los costos de proveedores deben ser realizados por el Comprador; el rol de metodología de procesos también fue quitado de la estructura, resultando que ante problemas con las sistemas, órdenes y flujos de trabajo, muchas veces no se sepa cómo resolverlo ni quien es el responsable de hacerlo. El contexto inflacionario que vive el país, sumado a la devaluación de la moneda1, las restricciones en las importaciones, las necesidades de nacionalización y los objetivos de la empresa de mantener o reducir los costos de material directo, están repercutiendo de manera negativa en la gestión diaria del Departamento de Compras, ya que se está trabajando de manera reactiva; sin previsión, ni anticipación a posibles problemas con los proveedores. Estos problemas normalmente se refieren a faltantes en línea por desacuerdos comerciales, falta de materia prima en planta del proveedor, problema de importación y nacionalización de piezas, falta de previsión del Departamento de Logística, etc., en dónde el comprador es el responsable de resolverlos; no permitiendo que éste se ocupe de desarrollar y trabajar conjuntamente con el proveedor en: lograr mejores arreglos comerciales, reducir costos debido a mejoras tecnológicas y/o tecnologías alternativas, y mantener una relación cercana. La comunicación con los proveedores se está deteriorando y de a poco se pierde la visión del mismo como “socio”, y se lo comienza a ver más como un generador de costos, que sí o sí deben ser reducidos para continuar siendo competitivos; lo que muchas veces termina convirtiéndose en un espiral descendente que conlleva a la pérdida del proveedor, o hasta la quiebra del mismo. Esta situación no puede sostenerse en el largo plazo, ya que debido a la “racionalización”2 desmedida de proveedores, la cartera es cada vez más chica, los proveedores son cada vez más escasos, y solamente van subsistiendo aquellos que pueden operar en pérdida por un tiempo relativamente corto (2 o 3 años), los que logran mantener con eficiencia su reducción de costos en consonancia con los de la empresa, o que subsidian los costos de sus productos menos rentable con otros más rentables.Fil: Morales Zapiola, Martín Sebastián. Universidad Nacional de Córdoba. Facultad de Ciencias Económicas; Argentina