The creation process in organizations: a study on creativity in perception management

O estudo sobre a criatividade tem possibilitado a compreensão de apenas alguns de seus múltiplos aspectos. Seu entendimento intriga pesquisadores de todos os campos do conhecimento e apresenta-se, ainda no século XXI, como um tema em aberto. Por um longo período, ela foi entendida como um dom, um talento, um presente divino e só recentemente este inatismo foi substituído por concepções que sinalizam a possibilidade de que todos e, cada um em particular, podem desenvolver-se criativamente, quer seja pelas vivências do cotidiano, pelo esforço pessoal ou pela educação formal e informal. Meu objetivo principal foi compreender como ocorrem processos de criação em empresas, trazendo assim algumas elucidações para esse campo de ação humana, relativamente ignorado e esquecido, principalmente no que concerne à gestão das pessoas nas organizações. Para isso tive que escolher certos contextos e pessoas a entrevistar, colegas atuantes no âmbito da administração que, por outras razões suas, também manifestem o ímpeto instigado e a vontade em desvendar algumas noções sobre esse tema, sobre a dinâmica da criação nos espaços organizacionais. Com eles, investiguei a noção que têm de criatividade dentro de suas experiências de trabalho; analisei como elementos sócio-culturais participam dos processos de criação; quais as competências de um gestor para criar, bem como as capacidades mobilizadas para suas criações. O estudo se caracteriza como qualitativo genérico, realizado com sete gestores, com a oportunidade de uma segunda rodada de entrevistas, totalizando 13 entrevistas realizadas. Os resultados permitiram inferir que nos contextos de criação as pessoas são cobradas por uma produção criativa que é comprimida por um ambiente tecnocrata, limitado e economicamente ideológico. Em síntese, cria-se a prescrição de um trabalho que se vê perdido frente à lógica cambiante das trocas e relações empresariais. A administração ainda enfatiza demais o executar, o ordenar e o organizar. Essas ações levam a uma falsa criatividade, a uma criação que só serve para resolver problemas. É assim que a maioria das empresas tem reproduzido o discurso da criatividade instrumental, aquela que basta ao profissional entregar a demanda que lhe é incumbida. A base para pensar em mudanças de rumo nas concepções que temos de criatividade e do processo criativo é o senso de responsabilização que acompanha toda criação, e faz desta ação humana um ato consciente, e é isto que caracteriza a criatividade como uma competência. Criar é, acima de tudo, assumir as responsabilidades pelo ato criativo e pelo produto criado; e, por si só, abarca todos os aspectos (contextos específicos, capacidades mobilizadas e níveis de entregas criativas) que contemplam uma competência individual ou coletiva. Dessas noções emergem o gestor e suas atribuições para com a criatividade. O gestor dificilmente cria o negócio da organização, a não ser que ele seja o próprio empreendedor do negócio ou esteja em constante processo de criação junto com sua equipe. Na verdade, o que o gestor cria, em sua essência, é o entorno, o espaço e as condições para manifestação e realização da criatividade. Isso ficou evidenciado nas quatro competências gerenciais para criar emergidas das falas dos gestores: receber e defender o novo, criar espaço para liberdade, dirigir a criação, e acompanhar o processo criativo.The study of creativity has enabled the understanding of just a few of its many aspects. Its understanding intrigues researchers from all fields of knowledge and presents, even today, as an open issue. For a long time, it was understood as a gift, a talent, a gift from God and only recently this innateness has been replaced by concepts that point to the possibility that each and every one in particular, can develop creatively, whether by experiences of everyday life, by personal effort or by formal and informal education. My main objective was to comprehend how creative processes occur in setting up businesses, thus bringing some clarifications to this field of human action, relatively ignored and forgotten, especially as regards the management of people in organizations. For this I had to choose certain contexts and people to interview, some colleagues working within the administration that for their reasons, also express the impetus instigated and willingness to disclose relevant information on this subject, the dynamic of creation in organizational spaces. With them, I investigated the notion that they have of creativity in their work experience; I analyzed how socio-cultural factors participate in the processes of creation, what the responsibilities of a manager to create, and capacities mobilized for their creations. The study is characterized as generic qualitative, conducted with seven managers with the opportunity of a second round of interviews, totaling 13 interviews. Results showed that in the contexts of creating people are charged for a creative production that is compressed by a technocrat environment, economically and ideologically limited. In a brief, it is created the prescription of a work that finds it lost and broken due to the logic of changing trade and business relations. The administration still emphasizes effortlessly the other execution, the ordering and the organizing. These actions lead to a false creativity, a creation that only serves to solve problems. It is how most companies have reproduced the discourse of instrumental creativity, being the professional only required to deliver the demands which he is responsible. The basis for thinking about changing course in these concepts of creativity and creative process is the sense of responsibility that comes with all creation, and makes this human action a conscious act, which characterizes creativity as a competence. Creating is, above all, taking responsibility for the creative act and the product created. By itself, it combines all the aspects (specific contexts, capacities mobilized and creative level of deliveries) which contemplate an individual or collective competence. From these notions emerge the manager and its duties towards creativity. The manager hardly creates the organization's business, unless he is an entrepreneur or in constant process of creation along with his team. In fact, what the manager creates, in essence, is the environment, space and conditions for appearance and manifestation of creativity. This was evidenced in the four managerial competences to create emerged of the mangers speeches: to receive and defend the novelty, to create space for freedom, to direct creation, and to accompany the creative process