Análisis de eficiencia del flujo de pacientes en un hospital terciario

La esencia de la calidad que impregna toda la estructura sanitaria de nuestra Comunidad Autónoma hace que la simple resolución de los problemas más emergentes no sea la energía que mueva nuestro sistema. Por todo ello, con la visión de alcanzar la excelencia en el aspecto de la atención sanitaria y con el objetivo de ser un modelo de referencia en el que tanto los profesionales como los ciudadanos depositen su confianza, se comenzó con este proyecto cimentado sobre el plan de gestión de calidad del Sector Zaragoza II, cuyos valores principales destacan la excelencia profesional, la orientación al ciudadano, el respeto al paciente, el trato humano, la equidad, solidaridad, eficiencia y la implicación de los trabajadores. El problema de la saturación cíclica en Urgencias con la revisión de las soluciones clásicas como el control de la demanda, la extensión de las áreas de saturación, la valoración y disminución de los porcentajes de consultas inadecuadas (entre el 27 y el 38%), no se han demostrado lo suficientemente eficaces. Además de mostrar un comportamiento independiente de los sistemas de financiación y organización de los modelos sanitarios europeos que se adquiera en cada país. Este problema no se ha resuelto con elementos de control de la demanda y de momento la aplicación de incentivos para solucionarlo no ha demostrado los resultados esperados. Por eso la actuación sobre esta saturación precisa de un viaje a su origen que desemboca en que la actuación clave sobre la falta de camas de ingreso, es la opción que en la actualidad ha mostrado como la próxima vía a explorar. Llegados a este punto, la estrategia a seguir ha de ser aquella que sí se ha demostrado útil o que al menos, no nos ha demostrado todavía que no es eficaz (este es el caso de las salas de postalta), de este modo el equipo de trabajo decidió aplicar la gestión por procesos como la herramienta potencialmente más resolutiva. Esta gestión por procesos está inspirada en el benchmarking no competitivo de la industria y sus cadenas de fabricación, similar también a la realizada por la industria hostelera. Debido a que es imposible extraerlo de los sistemas internos o los Sistemas Sanitarios de las CCAA de nuestro país, ni tan siquiera de las diferentes regiones europeas, ya que no existe. La aplicación de este tipo de técnica de gestión con cuatro puntos cardinales: el personal, la mejora continua, los procesos y el cliente, nos lleva a reducir a la mínima expresión aquellas actividades sin valor añadido, a iniciar la ¿máquina¿ del control continuo que precisa de una estrategia dinámicamente revisada, además de estar en todo momento orientado hacia el cliente para obtener la máxima eficacia y eficiencia gracias al control exhaustivo de los indicadores que se lleva a cabo. El espíritu de mejora continua y la motivación del personal implicado en su desarrollo inicial mantiene la iniciativa hasta el momento actual contando con el apoyo del Equipo Directivo y con el convencimiento total del personal encargado de la calidad en el centro. El objetivo general de este trabajo es garantizar la disponibilidad de cama en el menor tiempo posible al enfermo diagnosticado en el SUH (Servicio de Urgencias Hospitalario) y pendiente de ingreso en Hospitalización. Al mismo tiempo que aportar seguridad y capacidad de maniobra al enfermo ingresado, comunicando la proximidad de su Alta Hospitalaria para que llegado el momento, pueda disponer de la compañía de su familia y de los útiles que precise (medicación, ayudas para la deambulación...). Los objetivos específicos serán: 1. Valorar si la comunicación de Prealtas permite una mayor dinamización de los servicios, agilizando en las siguientes 24 horas el alta del paciente con un mayor número de confirmaciones de la misma. 2. Evaluar si el establecimiento de un sistema de control encaminado a la planificación efectiva de altas previsibles, mediante Prealtas, permite una confirmación del alta antes de las 12 am del día siguiente. 3. Controlar si la existencia de altas confirmadas antes de las 12 am permite un abandono de la Hospitalización antes de esa misma hora por el paciente. 4. Cuantificar el tiempo de preparación de cama hasta que ese recurso es utilizado por un nuevo paciente derivado desde el SUH y valorar su relación con el tiempo de demora de ingreso. 5. Medir el tiempo de demora medio de estancia en los Servicios de Urgencias a la espera de cama de Hospitalización. 6. Estimar el porcentaje de personas en espera de cama de Hospitalización que permanece más de 8 horas en los Servicios de Urgencias. 7. Conociendo datos de porcentajes de índice de ocupación y tiempos de demora de ingreso, valorar la posibilidad de modificar el número de camas de un servicio