Päiväkodin johtajien kokemuksia varhaiskasvatuksen johtajuudesta

Tavoitteet. Varhaiskasvatuksen lainsäädännössä sekä ohjausasiakirjoissa on tapahtunut viime vuosina sisällöllisiä muutoksia, mitkä ovat nostaneet johtajuuden merkittävyyden esiin ensimmäistä kertaa niiden historiassa sekä asettaneet samalla varhaiskasvatuksen johtajuudelle uudenlaisia velvoitteita. Tutkimuksessa selvitettiin millä tavoin varhaiskasvatuksen johtajuus määrittyy päiväkodin johtajien puheessa sekä millaisena varhaiskasvatuksen pedagoginen johtajuus ilmenee päiväkodin johtajien puheessa ryhmäkeskustelukontekstissa. Menetelmät. Tutkimuksen aineistona käytettiin osaa Elina Fonsénin johtaman kansainvälisen varhaiskasvatuksen johtajuustutkimusprojektin Discourse of leadership in the diverse field of early childhood education aineistosta. Laadullinen tutkimusaineisto koostui kolmesta päiväkodin johtajien fokusryhmäkeskustelusta, jotka toteutettiin kolmessa suomalaisessa kunnassa talvella 2018. Näihin kolmeen ryhmäkeskusteluun osallistui yhteensä 13 päiväkodin johtajaa. Aineiston analyysimenetelmänä käytettiin fenomenologista metodia, johon sovellettiin lisäksi teoriaohjaavaa sisällönanalyysia. Tulokset ja johtopäätökset. Tutkimuksessa varhaiskasvatuksen johtajuus näyttäytyi jaettuna johtajuutena, joka ilmeni eri tasojen sekä toimijoiden tehtävänkuviin sidottuina vastuina, mutta myös tehtävänkuvasta riippumattomana vastuunkantona. Varhaiskasvatuksen johtajuuden kuvattiin olevan muutoksessa uudistuneista ohjausasiakirjoista, lainsäädännöstä sekä laajennetuista esimieskokonaisuuksista johtuen. Varhaiskasvatuksen pedagoginen johtajuus ilmeni tutkimuksessa viiden eri merkityskokonaisuuden kautta: keskustelun ja vuorovaikutuksen merkityksenä, henkilöstön hyvinvointina, tehtävänkuvaan sidottuna pedagogisena johtajuutena, pedagogisena kehittämistyönä sekä pedagogisen johtajuuden arvon tunnustamisena resurssien myötä. Tulokset osoittavat kuntakontekstin vaikuttavan sekä varhaiskasvatuksen johtajuuteen että pedagogiseen johtajuuteen ja niiden toteutumiseen. Varhaiskasvatuksen johtajuus ja erityisesti pedagoginen johtajuus edellyttävät toimivia rakenteita ja aikaa eri toimijoiden väliselle keskustelulle sekä yhteistyölle. Lisäksi eri toimijoilta odotetaan tietoisuutta varhaiskasvatustoiminnan tavoitteista sekä halua varhaiskasvatuksen kehittämistyöhön. Tutkimustulosten mukaan nämä vaativat kuitenkin toteutuakseen taloudellisia sekä henkilöstöön liittyviä resursseja, jotka koettiin riittämättömiksi.Objectives. In recent years, the legislation and guidance documents on early childhood education (ECE) have undergone substantive changes, which, for the first time in their history, have highlighted the importance of leadership while also imposing new obligations on leadership in ECE. The study examines how leadership in ECE is defined in the speech of ECE centre directors and how pedagogical leadership in ECE is manifested in the speech of the ECE centre directors in the context of focus group discussions. Methods. Part of the material used in the study was from the Discourse of leadership in the diverse field of early childhood education project, an international research project on leadership in ECE led by Elina Fonsén. The qualitative research material consisted of three focus group discussions with ECE centre directors conducted in three Finnish municipalities in winter 2018. A total of 13 ECE centre directors participated in these three focus group discussions. The method used to analyse the material was the phenomenological method, which was also subject to theory-driven content analysis. Results and conclusions. In the study, leadership in ECE was manifested as a kind of distributed leadership, which was expressed through responsibilities linked to the job descriptions of different actors and at different levels, but also by referring to responsibilities independent of job descriptions. Leadership in ECE was described as being in a state of flux due to the reform of guidance documents, legislation and extended supervisory work. In the study, pedagogical leadership in ECE was expressed through five different clusters of meaning: the importance of discussion and interaction, the wellbeing of employees, pedagogical leadership linked to job descriptions, pedagogical development work and recognition of the value of pedagogical leadership through resources. The results show that the municipal context affects both leadership in ECE and pedagogical leadership, as well as their implementation. Leadership in ECE and, in particular, pedagogical leadership, require well-functioning structures and sufficient time for discussion and cooperation between different actors. In addition, various actors are expected to be aware of the objectives of ECE activities and to be willing to work on developing ECE. According to the research findings, however, fulfilling these conditions requires financial and human resources, which were felt to be insufficient