El uso del cuadro de mando integral y del presupuesto en la gestión estratégica de los hospitales públicos The use of the balanced scorecard and the budget in the strategic management of public hospitals

Objetivo: Examinar la relación entre el perfil de los directivos y el uso del cuadro de mando integral y del presupuesto en la consecución de objetivos estratégicos centrados en la reducción del coste y en la mejora de la flexibilidad en la prestación de servicios sanitarios. Métodos: Los datos se recogieron mediante una encuesta enviada a 884 directivos miembros de equipos de dirección de 218 hospitales públicos en España. El índice de respuesta fue del 53,51%, con 473 cuestionarios útiles. Se realizó una validación métrica de las escalas usadas y un análisis del modelo con técnicas de ecuaciones estructurales. Resultados: Los directores más jóvenes y con menos antigüedad suelen hacer un mayor uso del cuadro de mando integral que del presupuesto. La diversidad en el equipo de dirección está relacionada con el empleo de diferentes técnicas de control de gestión. El uso del cuadro de mando integral se relaciona positivamente con la implantación de estrategias sanitarias centradas tanto en la mejora de la flexibilidad como en el control y la reducción del coste sanitario. Conclusiones: La adopción de sistemas de control de gestión no sólo es resultado de un proceso racional y de presiones institucionales, sino que también depende de las características de los individuos responsables de la toma de decisiones. El uso del cuadro de mando integral facilitará que los hospitales puedan implantar planes estratégicos con múltiples objetivos.Objective: To analyze the relationship between hospital managers' characteristics and the use of the balanced scorecard and the budget. A further aim was to analyze how these two techniques influence strategic goals aimed at cost reduction and enhancing service flexibility. Methods: Data were collected through a questionnaire sent to 884 members of top management teams in 218 public hospitals in Spain. The response rate was 53.51% with 473 useful questionnaires. Structural equation techniques were used to validate the metric scales and the model used. Results: Younger managers and less tenured managers were more likely to use the balanced scorecard than the budget. Diversity in the top management team was related to the use of distinct management control techniques. The use of the balanced scorecard was positively associated with the implementation of healthcare strategies focused on enhancing service flexibility and reducing healthcare cost. Conclusions: The adoption of management control systems is not only a function of the outcome of a rational decision-making process and institutional pressures but also crucially depends on the characteristics of the individuals ultimately responsible for such decisions. The use of the balanced scorecard facilitates hospitals' implementation of plans with multiple strategic goals