En sammenligning av to industrier. Hva kan subseaindustrien lære fra bilindustrien for å redusere totalkostnader?

Master's thesis in Industrial economicsDenne oppgaven omhandler kostnadsreduksjon, og sammenligner subseaindustrien med bilindustrien der Toyota er det fremste eksempelet da det er her lean har sitt opphav. Det blir diskutert hvilke tiltak Statoil allerede har tatt fra bilindustrien og lean, men også de tiltak Statoil videre kan gjøre. Tiltakene er med sikte på kostnadsreduksjoner innenfor fire elementer; leverandørsamarbeid, standardisering, drift og vedlikehold, og scope. En av de største forskjellene mellom subseaindustrien og Toyota er leverandørsamarbeidet. Mens Toyota har en samarbeidsbasert orientering, har subsea en konkurransebasert orientering. Dette medfører store forskjeller i hvordan de kommuniserer og samhandler med sine leverandører. Gjennom intervjuene kommer det frem en svikt i samhandlingen som Statoil har med sine leverandører, og det er tillitt. Dette kan bunne i at Statoil og leverandørene har ulike drivere som gjør samarbeidet mer krevende enn i eksempelvis Toyota. Likevel er det mange likheter som f.eks. informasjonsdelingen, engasjement og kontrollsystemer. Subsea har begynt sakte, men sikkert ferden mot standardisering. Hittil er det standardisert mest på konsepter, dokumentasjon og noen prosesser. Det er store problemer med standardisering fordi leverandørene har sin forretningsmodell i å ha sine løsninger. Statoil eier heller ikke grensesnittene slik at det vanskeliggjør å kombinere moduler fra forskjellige leverandører. Det kan standardiseres på krav, prosesser og komponenter, men innenfor subsea er Statoil avhengige av å ha et konfigurerbart system. I motsetning til bilindustrien er Statoil avhengige av sine leverandører for vedlikehold av utstyret. Det er her de ulike drivene kommer inn. Leverandørene har ingen incentiver om å lage et godt produkt. De har derimot et incentiv om middelmådig kvalitet på utstyret slik at leverandøren er sikret vedlikehold på utstyret. Her er alternativet å få inn en tredjepart til å ta vedlikehold på ikke – kritisk utstyr og gi leverandøren en begrenset dagrate om utstyret svikter. Scope for leverandøren er å sitte seg inn i de naturlige forholdene som bunnforhold, vanndybden, hva det skal brukes til osv. Statoil har blitt mye bedre på å bygge scopet etter behov og har i det siste brukt en «bare bone» løsning. Scopet kan bli bedre på å forstå hvordan områder påvirker hverandre. Her kan scenariotenking bli inkludert i scopet. Om Statoil får områdene til å agere på tvers av grensesnittene er de godt på vei