Leder

Det tværfaglige samarbejde omkring opgaveløsningen har været i fokus for mange af de omstruktureringer som medarbejdere og ledere på arbejdspladserne gennemlever i disse år. Den stadigt stigende kompleksitet i arbejdsopgaverne kalder på forbedret samspil mellem faggruppers arbejdsindsats. En vifte af forskellige former for team- eller gruppeorganisering i arbejdsudførelsen syntes at være det oplagte svar på disse udfordringer. Sådanne forandringer af arbejdsorganiseringen skaber imidlertid nye udfordringer og en række af disse tematiseres i dette nummer af Tidsskrift for Arbejdsliv, som er det andet ud af to temanumre om tværfaglighed og teamsamarbejde. Temaredaktionen modtog så mange kvalificerede bidrag, at vi besluttede at udgive to temanumre om temaet. Dette temanummer indeholder artikler fra forskere fra en række forskellige miljøer, som formidler indsigter fra forskningsprojekter, der med afsæt i forskellige genstandsfelter, teoretiske og metodologiske tilgange belyser problemstillinger og handlemuligheder, som åbner sig i forandringsprocessen. Artiklerne peger på, hvordan det tværfaglige samarbejdes succes afhænger af mange forhold. Når ledere og konsulenter hylder slogans som at team står for 'Together Everyone Achieves More', så er det udtryk for et optimeringsrettet ønske og en ambition for det tværfaglige samarbejde. Selve teambegrebet er ikke nyt. Historisk kan ordet spores tilbage til 1500-tallet, hvor team har refereret til en gruppe der arbejder sammen om et fælles mål. Den moderne brug af begrebet afspejler en udvikling hvori der gradvist er blevet indbygget et effektiviseringsmål, når team bruges som alternativ til arbejdsgruppe. Artiklerne i dette temanummer viser, at effektivitetsidealet for tværfagligt samarbejde trives på arbejdspladserne, men at der er mange udfordringer i forhold til at få det tværfaglige målrettede samarbejde i grupper til at fungere. Fra et ledelsesperspektiv er det således afgørende, at formål med og udmøntning af de tværfaglige og teambaserede ambitioner understøttes af gennemsigtighed og tydelig ansvarsfordeling-dels mellem ledelses- og medarbejderniveauet, og dels faggrupperne imellem, ligesom forskellige teknisk organisatoriske systemer og rammer i arbejdet må tilpasses, så de understøtter den tværfaglige og kollektivt rettede arbejdsorganisering. Som flere af artiklerne påpeger, så er der her et ikke uvæsentligt magtelement i spil, idet nye organiseringer reformulerer ansvars- og indflydelsesbetingelser ligesom nye arbejdsdelinger forandrer arbejdsindholdet og dettes prioritering på nye måder. Hertil kommer, at det tværfaglige samarbejde må balanceres i forhold til professionernes autonomi så faglige specialers bidrag til kvalitetssikringen ikke undermineres af heterogene idealer, dvs. at spørgsmålet om spændingen mellem specialisering og generalisering må reflekteres i forhold til hvordan de tværfaglige decentrale ambitioner for arbejdsorganisering udmøntes. Et andet vigtigt opmærksomhedspunkt angår nødvendigheden af at undgå at ambitioner om tværfaglige teamorganiseringer havner i et uhensigtsmæssigt spændingsfelt mellem kvalitetssikring og effektiviseringsrationaler. Mere overordnet er det relevant at identificere hvad det egentligt er for kon