Innovazione: le tematiche strategiche

Perché è così semplice ricorrere al termine innovazione e al contempo così difficile capire quando ci si trova davanti ad una reale innovazione? Qual è il legame tra innovazione e design? Può un’innovazione dirompente essere un fallimento dal punto di vista commerciale ed economico anche se porta a benefici di altra natura? Esiste la possibilità di “gestire” l’innovazione senza lasciarla all’intuito e alle energie dell’imprenditore al centro di una rilevante parte della letteratura sul tema (Schumpeter, 1934; Penrose 1959)? Questo capitolo ed i contributi successivi dei vari autori cercano di dare una risposta esaustiva a queste domande. In particolare, questo primo capitolo vuole fornire un framework terminologico e concettuale rispetto ai seguenti punti che saranno più volte ripresi nel prosieguo del lavoro: le tipologie, i processi, le metodologie, le fonti, i risultati dell’innovazione. Un messaggio chiave, anticipato in questo capitolo e ampiamente discusso in contributi successivi, è che un’adeguata comprensione dell’innovazione e delle sue modalità di gestione non può prescindere dalla contestualizzazione rispetto allo scenario settoriale. L’identificazione dei driver di innovazione specifici di settore unitamente alle forme di innovazione può aiutare i manager ad evitare facili e pericolose generalizzazioni o a rifuggire da indicazioni prescrittive quali “l’innovazione radicale sempre e comunque” o “innovazione continua per un vantaggio competitivo sostenibile”. In estrema sintesi, una buona evoluzione è preferibile ad una pessima rivoluzione (Moss Kanter, 2006). Una più profonda comprensione del concetto di innovazione e del contesto strategico (aziendale e competitivo) in cui essa origina può facilitare la misurazione del reale contributo che l’innovazione può apportare ai fini del posizionamento così come l’identificazione della strategia di innovazione (in termini di modalità e tempi) più appropriata