[[alternative]]Comparative study of strategic management application model between Japanese and Taiwanese enterprises : the application of the balanced scorecard method

碩士[[abstract]] Robert S. Kaplan& David P. Norton的平衡計分卡是一套落實組織策略目標的策略執行管理系統。協助企業從財務、顧客、內部流程及學習與成長等四個構面有效轉換企業願景與策略為行動方案，並結合績效管理與員工薪酬制度來推動企業改造。 本研究為國內上市電腦公司其策略事業部個案研究。本研究的目的可分為三點。一、探討平衡計分卡的策略管理方法。二、從日本企業的經驗探討不同企業型態在平衡計分卡導入與執行上的問題。三、探討平衡計分卡與企業的資訊管理系統、激勵報酬與授權制度的銜接關係。期望引發企業重視組織的學習與成長構面，透過開發組織的無形資產，創造企業長期發展的利基。 本研究之結論可歸納如下三點。 一、策定個案事業部主要策略目標。運用平衡計分卡的模式系統化整理出其四個構面的KPI指標，並藉由策略地圖呈現其策略目標與執行的方向架構。 二、從日本關西電力公司導入平衡計分卡管理模式的經驗，歸納企業導入平衡計分卡的必要條件，如掌握經營課題的全貌，選擇必要的解決方案；重視營運陣營的意見；活用企劃相關部門與人事部門的跨部門運作功能等三點。 另外，人事以及財務制度結合上的重點有：人事制度上，企業應從終身雇用的角度留住人才，並輔以專業人才的增聘以及外部的交流與訓練，促進技術的創新與流通，刺激員工的學習與成長；財務制度上，應結合傳統財務預算制度，將經營資源策略轉換成財務成果，預算編列流程應涵蓋其他三個構面策略目標量度的短期績效。 三、資訊管理系統與管理制度的相關調整。 （一）與ERP資訊管理系統的結合，建立量化四個構面KPI指標所必要的資料庫，及時回饋策略執行的績效，提昇決策的速度與精準度。 （二）與人事單位跨部門合作，建立公平、透明化的激勵報酬與授權管理制度，落實每位員工都是平衡計分卡策略管理的最佳執行者。[[abstract]] Robert S. Kaplan & David P. Norton’s Balanced Scorecard is a strategy management system to implement the strategic objectives of the organization. It is four perspectives of financial, customer, internal-business-process, learning and growth, which effectively convert enterprise vision and strategy to action programs with combining employee performance management and reward systems to promote enterprise reform. This case study research is a strategic business unit of listed computer company in Taiwan. By the strategy management model of the Balanced Scorecard, to create strategy maps for this business unit and organize its KPI, besides, consider the experience of Japanese companies also introduced the Balanced Scorecard to explore the related issues on the execution. The purpose and conclusoin of this study can be divided into three items, 1. To improve business performance and achieve the company’s overall objectives, drawing the strategic targets and direction of the action of this division, and systematically summing up its KPI in the framework of the Balanced Scorecard and strategy map. 2. Take actual experience from Japan Kansai Electric Power companies had implemented the Balanced Scorecard, sorting out the necessary condition for successful implementation of the Balanced Scorecard will be as reference when the business unit is proceeding to implement. 3. To explore the related links among the Balances Scorecard, information system, incentive system and enpowerment System of cooperation. Through that development of intangible assets, building the fundantion for long-term corporatyion development, and emphasize the importance of keeping learning and growth of organization.[[tableofcontents]]第一章 緒論...................................1 第一節 研究背景與動機......................................1 第二節 研究目的與範圍......................................1 第三節 論文架構............................................2 第二章 文獻探討............................................3 第一節 策略管理..........................................3 第二節 平衡計分卡的源起與四大構面之發展..................7 第三節 平衡計分卡的策略地圖.............................16 第三章 個案研究...........................................25 第一節 個案公司背景與產業環境.............................25 第二節 選擇個案研究的理由.................................29 第三節 個案事業部平衡計分卡與策略地圖之應用與構築.........30 第四節 台日企業的比較－以日本關西電力公司導入平衡計分卡為 例.................................................41 第五節 從「終身雇用」、日本獨特「年功序列」制度等觀點，探討 台日企業人事制度對於學習與成長構面的影響...........49 第四章 研究結論與建議.....................................57 第一節 研究結論...........................................57 第二節 研究限制...........................................59 第三節 研究建議...........................................60 參考文獻..................................................64 圖目錄 圖2-1 五種競爭力模式.......................................3 圖2-2 企業價值鏈...........................................4 圖2-3 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構...................8 圖2-4 衡量策略的財務主題...................................9 圖2-5 顧客構面-核心量度...................................10 圖2-6 顧客價值主張........................................11 圖2-7 企業內部流程構面-通則性價值鏈模式...................11 圖2-8 學習與成長的衡量架構................................14 圖2-9 學習與成長的特定情況驅動因素........................15 圖2-10 學習與成長的衡量標準-技術再造......................15 圖2-11 企業組織價值創造模式...............................17 圖2-12 策略地圖是用來描述策略的一種通用性模式.............19 圖2-13 建構策略地圖：財務構面.............................20 圖2-14 建構策略地圖：顧客價值定位.........................21 圖2-15建構策略地圖：共通性的企業價值鏈 ...................22 圖2-16 建構策略地圖：界定策略性的內部作業流程.............22 圖2-17 建構策略地圖：學習與成長構面.......................23 圖2-18 描述策略：平衡計分卡的策略地圖.....................24 圖3-1 個案事業部策略地圖之財務構面........................31 圖3-2 個案事業部策略地圖之顧客構面........................32 圖3-3 個案事業部策略地圖之內部流程構面....................33 圖3-4 個案事業部策略地圖之學習與成長構面..................34 圖3-5 個案事業部策略地圖..................................36 圖3-6 關西電力導入平衡計分卡的過程........................42 圖3-7 關西電力經營改革的相關問題與解決分向................42 圖3-8 高財務比重的預算至上主義的循環結構..................48 表目錄 表3-1 個案事業部之平衡計分卡KPI指標.......................37 表3-2 台灣薪資制度與工作屬性統計分析......................55[[note]]學號: 792050147, 學年度: 9