Success factors and barriers for Lean implementation : A comparative study at LKAB Special Products

Lean är idag populärt att införa bland företag och organisationer i syfte att minska slöserier och effektivisera verksamhetsprocesser. Däremot visar litteraturen att uppemot 90 procent av Leansatsningar misslyckas. Organisationer fokuserar ofta på specifika metoder och verktyg, men misslyckas med att betrakta Lean utifrån ett bredare perspektiv. Ett företag som har försökt satsa på Lean men inte uppnått önskade resultat, är LKAB. Företaget vill nu genomföra ett till försök att implementera Lean som ska genomsyra en av företagets divisioner, LKAB Specialprodukter. Syftet med examensarbetet är därför att undersöka vilka framgångsfaktorer och barriärer som finns vid implementering av Lean vid LKAB:s division Specialprodukter. Divisionen består av fem dotterbolag: LKAB Mekaniska, LKAB Wassara, LKAB Berg & Betong, LKAB Minerals och LKAB Kimit. Ett av dotterbolagen, LKAB Mekaniska, har självständigt redan initierat arbetet med Lean. En kvalitativ ansats antogs där totalt femton intervjuer genomfördes med chefer från samtliga dotterbolag och ett urval från divisionsledningen. Svaren från respondenterna analyserades och jämfördes med befintlig litteratur om framgångsfaktorer och barriärer för implementering av Lean. Slutsatserna från examensarbetet är att varken divisionsledningen eller cheferna vid dotterbolagen har en enad bild om vad Lean är. Samtliga anser dock att Lean kan gynna dem i olika grad. Det saknas idag direktiv och en målbild från divisionsledningen om vad Lean innebär för divisionen Specialprodukter. Det medför att dotterbolagen som arbetar med Lean, gör det på egen vilja. Förutsättningarna för att implementera Lean vid dotterbolagen skiljer sig dessutom. LKAB Minerals och LKAB Berg & Betong har geografiskt spridd verksamhet med mycket variation i deras produktion vilket försvårar implementeringen av Lean. Examensarbetet resulterade i ett antal rekommendationer kopplade till framgångsfaktorer och barriärer som divisionen bör beakta vid en implementering av Lean. Vid en implementering av Lean måste divisionsledning och chefer vara engagerade för att få satsningen att bestå. Leanarbetet bör följas upp av divisionsledningen eftersom det skapar engagemang hos cheferna vid dotterbolagen. För att främja en förbättringskultur bör chefer och divisionsledning visa på resultat av det nya arbetssättet för medarbetarna. En gemensam bild av Lean med tydliga mål bör etableras genom hela divisionen; alla måste förstå vad Lean innebär för LKAB Specialprodukter. Lean ska även integreras i det dagliga arbetet och inte ses som ett sidoprojekt. Användandet av metoder och verktyg främjar implementeringen, men de ansvariga måste beakta helhetsbilden och förstå det bakomliggande syftet. Satsningen kan mötas av motstånd från medarbetarna. Chefer och divisionsledningen måste då försöka förstå medarbetarnas åsikter och visa på resultaten av arbetet. Studien fann även att cheferna vid dotterbolagen värderade förändringsviljan lägre än divisionsledningen, vilket framtida studier uppmanas att undersöka vidare.Lean is today popular amongst companies and organizations with the purpose to reduce waste and make processes more efficient. However, the literature shows that up to 90 percent of the Lean implementation efforts fail. Organizations often focus on specific Lean methodologies and tools but fail to view Lean from a broader perspective. One company that has tried to implement Lean, but with limited success in achieving desired results, is LKAB. The company now wants to make another attempt to implement Lean throughout one of its divisions, LKAB Special Products. Therefore, the purpose of this thesis is to study success factors and barriers for Lean implementation at the Special Products division. The division consists of five subsidiaries; LKAB Mekaniska, LKAB Wassara, LKAB Berg & Betong, LKAB Minerals and LKAB Kimit. One of the subsidiaries, LKAB Mekaniska, has already begun implementing Lean independently. The study used a qualitative approach through fifteen interviews in total, with respondents from lower management at every subsidiary and a selection from the upper management at the division. The answers from the respondents were analyzed and compared with success factors and barriers found in the literature. The conclusions from the thesis are that neither the upper nor the lower management levels of the division have a common view of Lean, but all agree that Lean could be beneficial for them to various degrees. The upper management has not established clear directives and goals regarding what Lean actually means for the Special Products division. This implies that the subsidiaries that are currently in the process of implementing Lean, are implementing it on their own account. The prerequisites for Lean implementation also differ between subsidiaries. LKAB Berg & Betong and LKAB Minerals are affected by factors such as geographical dispersion and high variability in production. This thesis resulted in recommendations on how the division should consider critical success factors and barriers to increase the probability for successful implementation of Lean. During an implementation of Lean, the upper and lower management must be dedicated to make the effort last. The process of implementing Lean should be followed up by the upper management since it would create commitment for the lower management. To promote a culture of improvement, the upper and lower management should highlight the results from the new ways of working to the employees. A unified view of Lean with distinct goals must be established throughout the division; everyone must understand the purpose of Lean within LKAB Special Products. Lean should be integrated into the daily work processes and not be considered a sideproject. The use of methodologies and tools promotes Lean implementation, but the responsible managers should consider a holistic view when using these and they must understand the underlying purpose of them. A Lean implementation effort may encounter resistance to change from the employees. In this case, the upper and lower management should try to understand the employees’ opinions and highlight the results of Lean. The thesis also found that the lower management seems to assess the willingness of organizational change lower than the upper management, which is of interest to study further