Coping with complexity: illusions, audacities, humilities

Les sciences de gestion ont-elles encore quelque chose à dire sur la complexité ? La question mérite d’être posée tant les écrits sont nombreux sur ce domaine depuis plus d’un demi siècle. Ce numéro spécial de la Revue française de gestion invite le lecteur à en juger par lui-même. En tant qu’éditeurs, nous avons été frappés de voir à quel point, article après article, la confrontation à la complexité reste d’actualité pour les entreprises et les organisations contemporaines. Nous avons également constaté le renouvellement incessant des réflexions et des pratiques des managers, des chercheurs et des enseignants sur ce point. La capacité à affronter la complexité, de face, nous est alors apparue comme le révélateur de l’intelligence et de la vitalité créatrice de la chaîne des acteurs du management ; elle en indique aussi les limitations, et les points aveugles. De ce point de vue, la complexité estompe les frontières entre managers, chercheurs et enseignants : tous doivent y faire face dans leurs pratiques respectives ; tous y éprouvent leurs limites en même temps qu’ils y renouvellent leurs potentiels de connaissances et d’actions. Face à la complexité s’expérimentent illusions et désillusions, audaces et humilités. Le présent numéro entend s’en faire l’écho. Le thème de ce numéro spécial consacré aux modalités de prise en charge de la complexité a émergé progressivement des articles qui le composent. Chacun éclaire, à sa manière et en s’appuyant sur des cas très concrets, la façon dont les problèmes et les solutions managériales sont formulés et reformulés par des acteurs qui, pour agir avec pertinence et efficacité, s’engagent dans des jeux de complexification et/ou simplification les situations qu’ils gèrent. Le numéro montre qu’il en va ainsi de la crise financière grecque mais également des processus d’innovation, de la gestion des relations interorganisationnelles, des pratiques d’élaboration de la stratégie, du management des situations extrêmes (régates nautiques et patrouilles de l’armée de l’air) et des pratiques de formation à l’entrepreneuriat. Souvent perçue comme un obstacle à l’action et assimilée à une perte de temps, la prise en compte de la complexité s’érige en condition de la performance. La diversité des cas analysés montre un renouvellement du traitement de la complexité dans le champ du management. Il apparaît tout d’abord que « la » complexité désigne en fait plusieurs formes de complexités (Girin, 2008) qui suscitent en retour l’émergence de plusieurs registres de prise en charge managériale. Un basculement s’opère d’une pensée initialement centrée sur le système pris dans sa globalité vers des pratiques et des situations prises dans leurs singularités. À la complexité du système répond une complexité humaine, certes en prise avec les classiques jeux d’acteurs mais qui se tourne également vers les efforts de compréhension et de créativité de personnes engagées dans des situations de gestion et reliés entre elles par des responsabilités, des paroles, des émotions, des attentes réciproques faites de confiance et, plus souvent qu’on ne le pense, de comportements altruistes. Loin de rendre obsolète le concept de complexité, ce basculement renforce au contraire l’exigence de pensée complexe et ouvre la voie de son renouvellement… qui ne peut faire l’économie d’un retour sur ses origines.ou